Management japonais, Toyota, Japon, puissance économique, management japonais, prise de décision, gestion des Hommes, système de production, flux pièce à pièce, Kaizen, toyotisme
A l'inverse des Américains et des Européens, plus centrés sur les cours de bourse, les Japonais ont, sur une vue à long terme, peu de considération à l'égard des actionnaires (autres Keiretsu).
Le management japonais est orienté vers les collaborateurs et l'accent est mis sur les réseaux de relations internes et externes. En général, le système de distribution est assez complexe et le marché japonais est relativement fermé aux produits étrangers. Il n'en demeure pas moins qu'a lieu une analyse constante des stratégies des concurrents en raison de la forte compétition sur le marché national.
Les consommateurs japonais sont très exigeants. On tend de plus en plus à une orientation vers une dimension internationale. Pour ce faire, les Japonais utilisent des stratégies de pénétration, et surtout jusqu'à récemment des stratégies de "market share" et non pas "profit oriented".
L'environnement organisationnel des Kaisha est relativement flexible et ambigu. Il n'y pas d'organigramme de l'entreprise. Le travail de groupe est prépondérant et la collaboration entre des différentes fonctions de l'entreprise est très étroite. D'où une rotation du personnel plus facile à mettre en place. Les flux d'informations sont facilités notamment grâce aux contacts informels denses.
[...] Cette approche est l'un des fondements du modèle Toyota, le genchi genbutsu. En 1926, il crée Toyoda Automatic Looms. Vers la fin des années 1980, il invente des métiers automatiques tels qu'un mécanisme spécial pour arrêter automatiquement le métier lorsqu'un fil se casse ( ) ce qui deviendra un des deux piliers du Système de Production Toyota soit le jidoka. Le jidoka veut dire construire la qualité dans le produit pour prévenir les défauts. Le terme signifie aussi concevoir les tâches et le matériel de telle sorte que les opérateurs ne soient pas enchainés à leur machine et puissent exécuter des tâches à valeur ajoutée. [...]
[...] La méthode Toyota. Page 15 Le management Japonais 4 Conclusion et ouverture du sujet 4.1 Efficacité du toyotisme Nous avons longuement abordé dans ce dossier la notion de toyotisme, appelée aussi système de production de Toyota, ou encore l'ohnisme, définie comme la gestion de l'efficience productive et du travail. Le toyotisme permet une plus grande implication des salariés, possibilité de progresser, qualification par la formation continue et l'actionnariat. En fin d'année, les salariés reçoivent des actions de l'entreprise. Le toyotisme, ne peut se réduire à la technologie organisationnelle telle que la production juste-à-temps réalisée par le Kanban4, l'utilisation des machines-outil pour le contrôle-qualité, etc. [...]
[...] Le principe des 5 zéros : zéro stock, zéro délai, zéro panne, zéro défaut et zéro papier. Ce principe pousse l'entreprise à renforcer son contrôle auprès de la qualité de ses produits Page 8 Le management Japonais (zéro défaut), à travailler à flux tendus pour réduire à néant les coûts de stockage et répondre au mieux à la demande (zéro stock et zéro délai) et à instaurer un système de communication interne afin de faire circuler l'information (zéro papier). L' autonomation : cette organisation est un mélange d'autonomie et de robotisation. [...]
[...] C'est précisément ce noeud qui a été remis en cause ces dernières années. Bien que Toyota n'ose pas encore y renoncer entièrement, elle a réorienté le Kaïzen, de l'efficience productive qui pesait lourdement sur les salariés à l'humanisation de son système de production et du travail, en tronçonnant des lignes d'assemblage en investissant pour améliorer les lieux de travail en faisant disparaître les tâches pénibles et en enrichissant le travail. Par contre, renonçant à la gestion ohnienne de l'efficience productive, et donc du système de rémunération de la production, Toyota Motor Kyushu cherche d'autres moyens pour inciter ses salariés à la production et au Kaïzen, en donnant de l'importance au travail en groupe. [...]
[...] Avec cette organisation, les ouvriers sont plus qualifiés, ils ont un grand intérêt pour leur travail et sont beaucoup plus motivés. L'outil de production est de plus en plus flexible, les risques de défaut de fabrication sont réduits et il n'y a presque plus de coût de stockage grâce à la gestion à flux tendus. Le toyotisme a voulu résoudre le problème rencontré par le fordisme ; obtenir l'assentiment du travail en l'impliquant dans l'organisation du travail. Toutefois selon Linhart, autonomie, esprit d'initiative et coopération a pour contrepartie, souffrance, désarroi, malaise, stress De même que le fordisme a été la rencontre entre un mode de production et un mode de consommation de masse peu différencié, le toyotisme est une organisation de la production adaptée à un profond changement du mode de consommation. [...]
Référence bibliographique
Source fiable, format APALecture en ligne
avec notre liseuse dédiée !Contenu vérifié
par notre comité de lecture
