Management multiculturel, fusion acquisition, étude de cas, EADS, marché européen aéronautique, phase d'intégration, répartition des pouvoirs, culture organisationnelle, culture d'entreprise, environnement interculturel, industries européennes de l'aéronautique
Au début des années 90, les industries européennes de l'aéronautique et de l'espace coopèrent déjà ensemble dans de nombreux partenariats et programmes communs. La nécessité de se regrouper se fait bientôt sentir face aux mouvements de concentration sur le marché américain. En effet, Northrop et Grumman fusionnent en 1993, ainsi que Raytheon et BAe Business Jets en 1994 et Lockheed et Martin Marietta en 1996… L'objectif du regroupement est de pouvoir s'imposer sur le marché mondial face à une concurrence regroupée.
Ainsi naît EADS, fusion de trois compagnies : la française Aérospatiale Matra SA, l'espagnole Casa et l'allemande Daimler Chrysler Aerospace. Aussi bien que les challenges économique et financier, le défi culturel s'annonce de taille. En effet, les risques d'échec sont augmentés par les différences culturelles existant lors de rapprochements transfrontaliers. Il est alors primordial d'inclure des mesures destinées à gérer cette diversité dans le pilotage de l'entreprise.
Il est donc important de se demander : comment le management interculturel peut-il contribuer à la réussite d'une fusion-acquisition ?
Dans ce but, nous étudierons le cas de EADS à travers son contexte lors de la fusion, ensuite lors de la phase d'intégration des 3 compagnies et enfin, la gestion au quotidien de cette diversité culturelle.
Mots clés: étude EADS, fusion, consolidation, le secteur de l'aéronautique, analyse de secteur, Matra, CASA, Daimler-Chrysler Aerospace AG, DASA, culture organisationnelle, management interculturel, analyse stratégique, fusionner, taille critique
[...] Elle a acquis une solide expérience dans le domaine des matériaux composites à fibres de carbone. CASA réalisait de son chiffre d'affaires à l'exportation. En 1999, le groupe a réalisé un chiffre d'affaires de 1,2 milliards d'euros et comptait 7430 salariés. CASA combinait trois divisions : Avions, Espace et Maintenance. - Daimler-Chrysler Aerospace AG (DASA) : Le groupe allemand a été créé en 1989 sous le nom Deutsche Aerospace AG. Avec la fusion des sociétés Dornier, Messerschmitt-Bölkow-Blohm MTU München et Telefunken Systemtechnik une grande partie de l'industrie aérospatiale allemande est intégrée au sein de la DASA. [...]
[...] La perception différente des dimensions culturelles de Hofstede peut être démontrée à travers une enquête réalisée par des chercheurs qui ont interrogé 313 managers de EADS sur l'interculturel au sein du groupe. Selon cette enquête, les Français accordent une grande importance à la hiérarchie et le degré d'inégalité qu'ils acceptent est fort (distance hiérarchique). Leur culture est basée sur la centralisation des processus (faible délégation) et le respect du patron (paternalisme). Ils sont également perçus comme des hommes de réseau qui attachent une grande importance à leur gestion relationnelle comme moyen de renforcer leur position et d'atteindre leurs objectifs. [...]
[...] - Les rites, ou comportements spécifiques issus des coutumes et des pratiques développés au sein des entreprises, sont également différents selon l'origine du manager. - Les mythes, qui sont des histoires, des anecdotes qui circulent dans le groupe, apparaissent en fonction de l'idée que les managers se font de leurs homologues de nationalités différentes. En effet, les allemands décrivent les français comme étant arrogants et des personnes recherchant le pouvoir. - Les tabous sont les interdits dans une organisation (évènements, situations qu'il ne faut pas évoquer). [...]
[...] Toutefois, la direction de la Stratégie et du Marketing dispose de son siège à Paris et celui de la Finance et de la communication est à Munich. L'éloignement de ces centres de décisions freine la communication entre les différents acteurs. De plus, l'existence de multiples lieux de production et d'assemblage ne facilite pas la coopération et engendre des complexités d'ordre logistique et organisationnel. b. L'adoption d'une langue officielle : l'anglais Pour faciliter les communications, EADS a adopté l'anglais comme langue officielle différente des autres langues (allemande, française et espagnole). L'anglais étant considéré comme la langue des affaires, et notamment celle des grands clients de EADS. [...]
[...] Les espagnols ne représentent environ que des effectifs. Ils sont très patriotiques selon les autres managers. Ils sont vus positivement sur certains points (sympathiques, relaxés, flexibles, ouverts, créatifs, coopératifs) et négativement sur d'autres caractéristiques (complexe d'infériorité, vagues, manque de précision, moins fiables). Ils sont également considérés comme des hommes de réseaux où les relations interpersonnelles sont très importantes. Suite à cette étude, il apparaît donc des forces et des faiblesses au sein du groupe EADS. La principale faiblesse est l'opposition entre les allemands et les français (lutte interne, divergence de vue). [...]
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