Management stratégique des coopératives : Cana-Caval devient Terrena

Extraits

[...] Cependant, l'avenir de la filière Volaille reste très critique compte tenu de la concurrence mondiale. Terrena pourrait désormais penser et agir en terme de filières et non plus de territoires comme c'était précédemment le cas. Trois pôles sont créés : les productions animales et les grandes cultures, les autres productions végétales, l'agroalimentaire. Grâce à une meilleure présence terrain, chacun de leur président peut alors établir des objectifs de développement : prendre des parts de marché, innover, devenir un acteur incontournable de sa filière. [...]

[...] Il apparaît que grâce à cette fusion il est plus simple pour la nouvelle coopérative de défendre ses intérêts au sein de l'Union européenne. Pourquoi ne pas créer une union ave des coopératives européennes, afin d'avoir encore plus de poids au niveau mondial ? Travailler davantage sur la communication en interne afin : - de tisser des liens entre les différents secteurs qui ne se connaissent pas et leur gouvernance - d'entraîner une adhésion massive aux objectifs et finalités de la coopérative - d'éviter les tensions et conflits internes à la coopérative - de permettre une gouvernance stable et durable. [...]

[...] Notre interrogation reste sur la mise en place d'un conseil d'administration commun et les modalités de vote et de représentation. En effet, si les adhérents sont fondamentalement opposés sur les politiques d'orientation, une majorité pertinente risque d'être difficilement atteinte. IV- Difficultés possibles Questions d'identité et problèmes de relations adhérents Orientations politiques Finalités : Cana semble vouloir avant tout la rentabilité (plus libéral) alors que Caval recherche l'attachement au territoire et le droit à produire en priorité (plus conservateur) Conflit entre les valeurs Appréhension face à une coopérative qui n'a plus une taille humaine ( Perte d'identification : les agriculteurs ne retrouvent plus leurs valeurs dans celles de la coopérative. [...]

[...] Les premiers signes de faiblesse se montrent dès 1997. Ceci peut conduire les firmes (privés comme coopératives) des secteurs concernés à une guerre des parts de marché dans l'avenir. Les frais fixes des deux coopératives sont élevés et représentent, selon une approximation faite grâce aux comptes de résultats en 1999, plus de 12% du chiffre d'affaires. La tendance ne devrait pas se modifier. Européanisation et mondialisation sont (et seront de plus en plus) à l'origine d'une diversité de provenance des concurrents. [...]

[...] Les adhérents sont fortement attachés aux valeurs de leur coopérative. Or, la CANA et la CAVAL se différencient sur ce point, la 1re étant plus orientée gauche alors que la 2nde serait plus de droite Une union qui ne bouleverserait pas les structures amont des coopératives paraît un bon début de rapprochement. En effet, les filières peuvent alors réunir leurs efforts pour améliorer leur efficacité et travailler conjointement en aval, les producteurs continuant à s'adresser à leurs interlocuteurs habituels. Avec une telle union nous obtiendrons une coopérative de coopératives dont nous avons schématisé l'organisation ci-dessous. [...]