Management stratégique, Hermès, secteur Maroquinerie de luxe, modéle Pestel, groupes stratégiques, DAS, diagnostic interne, cycle de production, ressources, compétences, capacités
Thierry Hermès fonda son entreprise à Paris en 1837, spécialisée dans la production de harnais et de selles pour cavaliers, et s'est diversifié au début du XXème siècle.
Près de deux siècles après sa création, la société est toujours détenue majoritairement par les héritiers Hermès regroupés sous la holding Hermès51, malgré l'intrusion à son capital de son concurrent LVMH. Son gérant est Patrick Thomas et Axel Dumas est le Directeur Général. Depuis 1993, elle est cotée en bourse et a le statut de société en commandite.
Parmi ses plus célèbres produits on peut citer le carré de soie Hermès, le sac Kelly, le sac Birkin ou encore les cravates en soie imprimée.
[...] Diagnostic interne du DAS Maroquinerie d'Hermès 1. Cycle de production d'Hermès Le marché du luxe est un marché hautement concurrentiel. Afin de conforter sa position, Hermès reste fidèle à sa stratégie de se développer sans se renier. Le groupe souhaite conserver une dimension artisanale, grandir sans grossir selon les termes de son Directeur Général, Axel Dumas. Pour mettre en œuvre cette stratégie, on distingue trois axes que l'entreprise a mis en place dans son cycle de production Augmentation de la capacité de Production La majorité de la production d'Hermès se situe en France (34 sites sur 45). [...]
[...] - 18 - Nous obtenons la matrice SWOT suivante : Forces Faiblesses - Fabrication artisanale (en France - FrancheComté) - Savoir allier tradition et modernité. - Forte rentabilité et peu endettée. - Sait s'adapter aux marchés locaux. - Image de marque. - Détention des points de vente. - Groupe de petite taille par rapports aux concurrents. - Relations entre les membres de la famille pas toujours bonne (entrainent des problèmes de gestion). - Forte dépendance de la maroquinerie du CA). [...]
[...] En plus d'être l'activité historique d'Hermès, c'est aussi l'activité la plus importante en chiffre d'affaire et la plus aboutie en termes de stratégie. II. Problématique Dans un secteur du luxe extrêmement concurrentiel, Hermès se différencie par sa faculté à respecter une tradition artisanale. Depuis plusieurs années, sa stratégie repose sur une offre réduite, ce qui conduit à une certaine rareté de ses produits. Hermès présente une santé économique et financière remarquable, qui s'accompagne de profits records, preuves d'une orientation stratégique réussie. [...]
[...] Le pouvoir de négociation des clients est faible pour les raisons suivantes. Premièrement les acheteurs sont de moins en moins concentrés que les vendeurs, notamment à cause de la croissance des élites financières »des pays développés et de l'ascension sociale dans les pays émergents qui élargissent la clientèle potentielle (Cf. Tableau 1).Même si l'industrie du luxe dépend du tiers supérieur des acheteurs (se détacher de ce segment de clientèle serait désastreux pour l'entreprise), les coûts de transfert sont peu élevés en termes monétaires (sauf en cas de programmes de fidélisation), mais élevés en terme d'image, ce qui réduit la menace que les clients changent de marque rapidement. [...]
[...] Hermès se permet même le luxe de fournir ses concurrents en cuir précieux via sa filiale HCP Hermès Meilleur contrôle de la distribution Le nombre de nouvelles boutiques ouvertes (trois en 2013) s'est fortement réduit ces dernières années, Hermès préférant rénover ou agrandir les magasins déjà existants répartis à travers le monde. Ainsi dans les pays matures (Europe et Amérique du Nord), Hermès préfère agrandir ses boutiques afin de référencer davantage de produits. Les quelques magasins ouverts concernent les pays émergents, en Asie, Amérique du Sud ou encore Moyen-Orient. [...]
Référence bibliographique
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