Management stratégique - Cas de la Société Générale Occitane de Cinématographie (SGOC)

ILIAS T.

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Management stratégique - Cas de la Société Générale Occitane de Cinématographie (SGOC)

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Thèmes abordés

SGOC société Générale Occitane de Cinématographie, contrôle de gestion, flux commerciaux, gestion de l'auditeur interne, filiale, théorie de l'agence, système de tableau de bord, facteurs clés de succès, stratégie de différenciation, stratégie de focalisation, économies d'échelle, Gaumont, pénétration de marché, DAS Domaine d'Action Stratégique, OMC Organisation mondiale du commerce, stratégie globale

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Résumé du document

Historiquement, le cinéma, qui était le grand moyen populaire de divertissement jusque dans les années cinquante, n'a cessé d'être concurrencé par d'autres médias (télévision, Internet), et même par d'autres produits, surtout chez les jeunes, comme les jeux vidéo. On n'en finit pas de prédire la mort du cinéma, comme celle de la presse écrite ou de l'industrie du disque par exemple. L'évolution sociologique et technologique joue donc en défaveur du cinéma, qui globalement peut apparaître comme un secteur en déclin : il y a plus de menaces que d'opportunités.

Sommaire

Données d'entrée pour l'analyse
Analyse stratégique
1. Dans le cadre d'un diagnostic externe, quelles sont les caractéristiques de l'environnement de la SGOC ?
2. En termes de stratégie globale, comment peut-on caractériser la stratégie de la SGOC ?
3. En termes de stratégie de domaine, comment peut-on caractériser le fait que la SGOC privilégie un développement basé sur l'ouverture de multiplexes ?
4. Quels sont les facteurs clés de succès ayant un impact sur les résultats de la SGOC ?
5. Quels sont, de façon générale, les liens entre la notion de pilotage et celle de tableau de bord ? Quelle est la démarche générale de construction d'un tableau de bord ? Ici, quels sont les besoins en pilotage, et de quel type de tableau de bord les directeurs de multiplexes ont-ils besoin ?
6. Peut-on faire une analyse théorique des raisons pour lesquelles la SGOC a raison d'intéresser ses directeurs d'établissements en fonction des entrées, et pas du résultat ?
7. Le fait de devoir consolider des filiales de petite taille peut sembler compliqué (pour une entreprise de taille moyenne) et coûteux (il faut payer les honoraires de nombreux commissaires aux comptes), et les dirigeants de la SGOC ont envisagé de fusionner toutes les salles dans une seule entité juridique. Puis, ils y ont renoncé. À votre avis, pourquoi ?

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Extraits

[...] Quelle est la démarche générale de construction d'un tableau de bord ? Ici, quels sont les besoins en pilotage, et de quel type de tableau de bord les directeurs de multiplexes ont-ils besoin ? Paradoxalement, il ne semble pas que la SGOC ait développé un système de tableau de bord en tant que tel, ni d'ailleurs de système de contrôle de gestion très formalisé. Pourtant, cela ne pose pas de problème, ni aux directeurs locaux, qui affirment disposer des informations nécessaires, ni aux responsables de la société mère du groupe. [...]

[...] Comment est-ce possible ? Disons qu'à la SGOC, au siège et surtout dans les différents cinémas, on fait du contrôle de gestion sans le savoir. Nous avons vu dans la question précédente que dans les établissements, les directeurs ont essentiellement besoin, pour les nécessités de leur gestion à court terme, d'un état des entrées par salle. Or, il se trouve que la gestion de la billetterie, strictement réglementée par le CNC, est assurée de façon très précise par le progiciel intégré permettant d'articuler la comptabilité générale avec la gestion fiscale de la TSA. [...]

[...] Le niveau de qualité des prestations (confort des fauteuils, qualité du son) est standardisé, et les films projetés sont essentiellement des films commerciaux imposés par la promotion publicitaire et surtout médiatique (interviews des artistes) lors de la sortie, orchestrée en amont, de concert, par les distributeurs, les producteurs et les réalisateurs. Il n'y a pas beaucoup de place pour un effort de différenciation. Au niveau de l'exploitation, il est possible d'avoir une ou de focalisation dans le choix des films (exemple classique des films d'art et essais, ou des films pornographiques dans certaines salles très spécialisées . [...]

[...] La distribution consiste à acheter les droits sur les films, pour pouvoir les proposer aux exploitants sur une zone géographique donnée. Les films américains par exemple sont ainsi importés par des distributeurs pour leur passage dans les salles françaises. Concrètement, les films sont loués par les distributeurs aux exploitants, moyennant un pourcentage sur les entrées. Les films sont également distribués sous la forme de cassettes vidéo ou de DVDs, et diffusés par les chaînes de télévision. Un des problèmes rencontrés par la profession, comme pour la musique, est lié au piratage, notamment par le biais de reproduction illégale et de téléchargement via Internet. [...]

[...] Porter a proposé une typologie décrivant trois stratégies de domaine dites « génériques ». Une stratégie générique exprime l'avantage concurrentiel sur lequel le DAS compte pour accomplir sa mission stratégique, c'est-à-dire avec quelles armes, avec quel type de politique on entend aller affronter la concurrence. Selon la classification classique de M. Porter, il faut ici en principe choisir clairement entre trois grands types de stratégies : La stratégie de domination par les coûts ; La stratégie de différenciation ; La stratégie de focalisation. [...]

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