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La planification d'entreprise constitue une véritable discipline de gestion, avec ses outils, et ses méthodes. Ses origines remontent au début du siècle. Henri Fayol (1841-1925) fut un des précurseurs français du management. Il développe, en effet, l'idée que l'une des taches de la direction générale consiste à « prévoir » et à « contrôler ». Ses principes relatifs à l'organisation, la gestion ainsi que l'administration ont connu un certain succès aux États-Unis puis en France. Il est l'auteur de l'ouvrage "Administration industrielle et générale" dans lequel il analyse la fonction de Direction et formule une théorie complète de l'administration, se basant sur sa propre expérience.
Marks & Spencer ou M&S, est une chaîne de magasins britannique. C'est probablement la chaîne de magasins la plus emblématique du Royaume-Uni et le premier vendeur de vêtements du pays en termes de chiffre d'affaires. La firme originale était une chaîne de penny bazaars (en français : « bazar à un centime »), fondée à Leeds, Michael Marks. Le concept du tout à un penny est alors né avec comme slogan « don't ask the price, it's a penny ». Le principe est de mettre à disposition des clients des produits simples de première nécessité à des prix extrêmement compétitifs. Suite au succès de ce concept, Marks décida de stopper les autres activités et de se concentrer uniquement sur le développement du Penny Bazar.
[...] Simon Marks reprend la direction de l'entreprise dès 1916 et décide de renforcer ces 5 valeurs. Il entame également de grands changements au sein de l'organisation (structurelle et organisationnelle) ainsi qu'au niveau des exigences réclamées aux différents fournisseurs. Les 5 principes fondateurs se retrouvent dans le management au quotidien de la marque : Innovation : On retrouve l'innovation davantage dans le concept que dans les produits. Le concept est en effet de mettre à la portée de tout le monde des produits de la vie courante. [...]
[...] Conséquences : Ce n'est qu'à la fin des années 90 que nous pouvons noter les premiers résultats relatifs à la nouvelle stratégie. En 1997, premières difficultés financières avec 23% de baisse des profits et des parts de marché. L'environnement concurrentiel est particulièrement intense et menace le positionnement M&S : - Le positionnement des magasins type Gap, Oasis, Next peuvent être menaçant, car ils proposent des produits plus design/fashion à des prix équivalents ; - Le positionnement de magasins discount comme Matalan ou des supermarchés comme George qui proposent des produits plus basique, mais à des prix bien plus bas ; - Les magasins alimentaires avec l'entrée de nouveaux concurrents Tesco et Sainsburys. [...]
[...] Par ailleurs, tous les employés de M&S étaient mieux payés à poste équivalent que chez les concurrents, ce qui accentuait encore leur motivation. III- La planification chez M&S Succession de directions et stratégies répondant aux marchés : Stratégie de Richard Greenbury : de 1991 à 1999 Stratégie d'expansion (Europe et Amérique) Un long processus d'internationalisation a vu le jour dans les années 70 au sein de l'entreprise M&S. À l'arrivée de Richard Greenbury dans les années 90 à la direction, ce programme d'expansion à l'international s'est confirmé. M&S s'est notamment ouverts sur les marchés Européens, Américains et Canadiens. [...]
[...] Il ne suffisait plus d'être une entreprise britannique qui faisait travailler des entreprises britanniques. Enfin, nous avons pu comprendre comment la planification chez M&S avait freiné la croissance de l'entreprise. Même si nous concevons qu'une planification à long terme peut être bénéfique, il est surtout indispensable que tous les acteurs de l'entreprise participent au développement de la stratégie et que tous les avis, dans la mesure du possible, soient pris en compte (la mise en place d'une balanced scorecard aurait pu être un élément de réponse). [...]
[...] Conséquence de cette mauvaise phase, la chute de l'action M&S résultant de la baisse de confiance des actionnaires. Heureusement, malgré cette mauvaise gestion des stocks, les ventes ont toutefois redécollé et la confiance du consommateur en la marque est elle remontée. C'est alors que Vandevelde décide de consolider cette confiance afin de poursuivre sur cette lancée positive. Pour cela il entreprend dans un premier temps de réduire les coûts de logistique afin de réaliser une économie de 20 millions de £ivres par an. [...]
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