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Dans quelle mesure les TIC peuvent-elles représenter une opportunité d'amélioration de la qualité de services et de la productivité d'un centre de services partagés ? L'exemple du service Administration Paye Région Parisienne de Renault.
La crise du secteur automobile en Europe et la volonté d'optimiser la performance de Renault sont quelques éléments qui peuvent expliquer les changements impulsés dans la stratégie de l'entreprise. Le « contrat 2009 » oblige également la fonction Ressources Humaines à repenser son organisation pour améliorer dans le même temps sa productivité, sa qualité et réduire ses coûts de fonctionnement. Ce nouvel élan se traduit notamment par la création d'un centre de services partagés dédié à la paye et à l'administration du personnel. Ce service répond à différents enjeux mais sa performance ne semble pas encore optimale. Il est donc intéressant de s'interroger sur la question suivante : Dans quelle mesure les TIC peuvent-elles représenter une opportunité d'amélioration de la qualité de services et de la productivité d'un CSP ?
Dans un premier temps, notre étude nous a permis de mettre en lumière que la création d'un centre de services partagés permettait de rendre les processus de gestion plus efficaces mais créait également une nouvelle relation entre les salariés : la relation client. La centralisation des équipes sur un lieu unique améliore le ratio gérants / gérés. Mais un certain nombre de problèmes apparaissent avec la création du nouveau service : distance entre les salariés, gestion lente et disparate, relation client non prise en compte.
Ensuite nous avons pu voir l'apport des TIC aux Ressources Humaines mais également les changements apportés à la fonction. Nous avons pu montrer que les technologies client/serveur, les ESS, le Datawarehouse et les Workflow représentaient des opportunités d'évolution pour les RH. Mais les schémas traditionnels peuvent être bousculés, notamment en raison d'une multiplication des flux d'informations. Nous avons également pu remarquer que les TIC peuvent changer les manières de travailler et l'organisation des équipes de travail
Enfin nous avons pu préconiser un certain nombre de moyens pour répondre à notre problématique et permettre donc d'améliorer la productivité et la qualité de service du CSP Administration Paye de Renault. Nous avons notamment pu proposer un rapprochement entre Marketing et Ressources Humaines afin de créer une réelle relation client entre les salariés et le service. L'exemple d'autres entreprises nous a permis de valider nos préconisations.
Notre étude nous a donc amené à montrer les moyens que les responsables du CSP Administration Paye peuvent utiliser pour améliorer la performance de leur service. Mais ils doivent être prudents dans la mesure où l'intégration des TIC n'est pas automatique dans une entreprise. Il est nécessaire d'accompagner les salariés par des campagnes de communication et de formation.
[...] Dans la mesure du possible, il nous semble donc essentiel de réduire le nombre de documents papiers. Mais pour cela, il faut que les espaces de stockage électronique respectent certaines normes tout comme le circuit de numérisation. Si Renault ne peut mettre en place ces technologies en interne, nous conseillons l'utilisation d'un tiers archiveur comme Vestalia qui travaille déjà avec certains services de l'entreprise. Retour sur investissement Il semble important de voir quel sera le retour sur investissement d'un tel projet car comme nous l'avons expliqué précédemment, nous avons pour objectif d'améliorer la qualité du service Administration Paye mais également sa productivité. [...]
[...] Au sein même du service, une équipe est également chargée de fournir des reportings pour assurer le suivi des effectifs. La deuxième mission d'un CSP est également de réduire au maximum les activités à faible valeur ajoutée afin non seulement de réduire les coûts de fonctionnement mais également pouvoir concentrer les ressources humaines sur d'autres activités plus importantes pour l'entreprise. Le cas Renault est intéressant : avant la formation du CSP, un gestionnaire de paye s'occupait d'environ cinq cents salariés alors qu'aujourd'hui un gestionnaire s'occupe de huit cents à mille salariés. [...]
[...] Enfin nous avons pu étudier les nouvelles tendances et techniques qui ne font pas encore l'objet d'analyses théoriques grâce à des articles et des colloques organisés à l'initiative d'acteurs professionnels. L'ensemble de ces sources d'informations nous a permis d'enrichir nos réflexions dans le cadre de cette étude. A partir de notre problématique et de nos hypothèses, nous avons pu définir différents axes de réflexion qui vont structurer notre étude. Dans un premier temps, nous présenterons le fonctionnement d'un centre de services partagés. Nous donnerons ensuite quelques indications sur les spécificités du service Administration Paye de Renault. [...]
[...] Le périmètre des services et des activités du CSP a donc été défini dans un contrat de services signé par les différentes parties prenantes. Les activités décrites dans ce document sont les suivantes : assistance utilisateurs et bureau du manager, gestion administrative, paye, post-paye, gestion des temps et activités, gestion de carrière, mobilités, activités connexes (ex : gestion des archives, médailles du travail système d'information ressources humaines. Au niveau de l'organisation, on peut noter que la création d'un centre d'appels Call Center n'a pas été retenue. [...]
[...] En premier lieu il semble important que les outils technologiques soient utilisés pour qu'il y ait une croissance de la productivité. Or l'utilisation dépend des salariés eux-mêmes. Il semble donc nécessaire de s'intéresser aux facteurs humains afin de vérifier si l'évolution que nous préconisons pourra réellement être réalisée ou bien si les salariés de l'entreprise ne pourront pas s'adapter à ce changement. Or nous n'avons pas étudié les effets de l'intégration sur les employés. Pourtant cet élément, qui n'était pas pris en compte dans notre problématique semble être essentiel. [...]
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