Ikéa, métaphore du cerveau, contenu, processus, sens, principe de causalité récursive, principe de co-évolution créatrice, chaîne de valeur, organisation pro-active, réseau, organisation apprenante
Dans l'étude qui va suivre, nous nous proposons d'analyser de quelle manière fonctionne la structure d'IKEA, le géant de la distribution, face à la complexité de son environnement. La mission du management décrite ci-dessus peut être illustrée par l'exemple de l'Inde. IKEA, pour pénétrer le marché indien en limitant le risque, a procédé à la vente de franchises, activité nouvelle pour le groupe, en gardant un contrôle assez fort sur les franchisés. Mais ce qui importe n'est pas tant la stratégie finale mise en œuvre par IKEA que son fonctionnement interne. Nous allons donc montrer dans quelle mesure le thème de la métaphore du cerveau de Morgan paraît approprié à définir le type d'organisation qu'est IKEA : une organisation « avancée » (Mack, Lenhardt, 1998).
Pour ce faire, notre discussion débutera avec les amonts théoriques de la métaphore du cerveau, avant d'analyser deux principes observables chez IKEA : le principe de récursivité, et celui de co-évolution créatrice...
[...] La métaphore du cerveau : amonts théoriques En termes littéraires, une métaphore est une puissante figure de style qui considère qu'un objet est un autre objet Dans la recherche managériale, nombreux sont les théoriciens qui ont utilisé des métaphores pour décrire et représenter le plus fidèlement possible la structure des organisations. Clancy (1989) en a ainsi identifié six, particulièrement appropriées aux entreprises : les métaphores du jeu, du voyage, de la guerre, de l'organisme, de la machine, et de la société. D'après Morgan, une métaphore de l'organisme traite l'organisation comme un organisme vivant (Morgan, 1986). Dans cette optique, l'attention est centrée sur le management des besoins et de l'environnement de l'organisation. [...]
[...] On quality- in-use and how to describe a system in use. Dept. of Informatics, Lund University, Lund. Autres sources www.ikea.com Visite du magasin IKEA à Aubonne Kezbere L., Danilova K. B., Hellstrom A., Danilov A.: dossier d'analyse sur IKEA du 29/04/2002. [...]
[...] Seuls 4 niveaux de hiérarchie séparent un vendeur de rayon de Mr. Moberg, CEO du groupe, ce qui confère à l'entreprise une flexibilité extraordinaire. Les cellules du réseau sont des individus et des équipes qui doivent s'autoréguler et mettre en phase leur intelligence, leurs compétences et leurs actions pour accomplir ensemble les finalités du système. Si l'on revient sur l'exemple de notre mug BANG on note, à travers les différentes étapes de conception, d'amélioration du produit et du processus de production, que la performance du système est fonction de la relation entre les cellules (les individus) et l'ensemble du réseau (le système). [...]
[...] Double Loop Learning in Organisations. Harvard Business Review, pp. 115-125. In Potter, N.S. Organising for coherent strategy formulation. Argyris, C. (1992). On Organizational Learning. Blackwell, Cambridge MA, pp.7-38. In Sandelands, Eric (1998). [...]
[...] L'un des fournisseurs de BANG une usine en Roumanie, a travaillé avec IKEA pendant plus de 15 ans. Cette relation sur le long terme a permis aux deux compagnies de construire ensemble un grand savoir-faire et un grand knowledge des tendances de la demande et des attentes de la clientèle. La nouvelle taille et les légères modifications apportées au design du mug ont rationalisé la production en permettant une plus grande utilisation de l'espace dans le four pendant la cuisson, par exemple. Cette mesure diminue les coûts, et fait gagner du temps. [...]
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