Monographie d'organisation, management, Champion, secteur de la grande distribution, groupe Carrefour, Carrefour Market, travail, structure, culture, incitations, pouvoir, décisions, innovation
Mon étude portera sur le magasin Champion, au sein duquel j'ai travaillé durant trois semaines en tant qu'hôtesse de caisse. Les magasins Champion appartiennent évidemment au secteur de la grande distribution et font partie du groupe Carrefour, géant du domaine à l'échelle mondiale. La fusion a eu lieu en 1999, et ce supermarché est aujourd'hui l'un des trois derniers en France à ne pas être passé sous enseigne Carrefour Market ; nous en étudierons plus précisément les enjeux au cours de ce travail.
En ce qui concerne mon poste, comme je remplaçais une salariée en période de vacances, mon travail était assez varié ; mon activité pouvait ainsi aussi bien consister à placer des articles en rayon, à faire du facing, à m'occuper de la caisse, du ménage ou encore de surveiller la cuisson du pain. Le magasin dans lequel j'ai travaillé est de petite taille : on serait tenté de le qualifier de commerce de proximité, pourtant, la dénomination Champion nous assure qu'il s'agit d'un supermarché (voir dossier Carrefour), ce qui en fait une structure presque hybride qui présente ainsi des caractéristiques propres aux deux types d'organisation.Il est situé dans une petite ville de 6000 habitants, dans les Yvelines en région parisienne.
Ma vision sera donc nécessairement restreinte, en raison de la courte durée de mon séjour dans l'entreprise et également de l'aspect clos de mon activité, située tout en bas de l'échelle. Je n'ai en effet pas eu l'occasion de rencontrer mes supérieurs ni d'avoir des relations avec les autres services, ce que l'on peut également imputer à la structure même de cette organisation. A mon échelle, j'ai pourtant pu identifier deux problèmes : l'absence de légitimité du directeur du magasin et d'un système incitatif permettant de créer les conditions d'un épanouissement du salarié dans un premier temps.
Ensuite, en constatant la résistance de Champion face à Carrefour Market et les difficultés visibles qu'affronte quotidiennement le directeur du magasin et que je développerai dans ce travail, j'ai été amenée à me demander dans quelle mesure la transformation de Champion en Carrefour Market a eu une incidence sur l'organisation. Peut-on parler d'une interdépendance ?
[...] Selon Emerson et Blau, le pouvoir est la maîtrise de la dépendance. Effectivement je dépendais du directeur du magasin puisque c'était lui qui me payait. Pour moi il n'y avait pas de ressources de substitution. Il avait également la capacité de maîtriser certaines incertitudes : on peut dire que dans sa position de résistant face à Carrefour Market, il gagnait en légitimité, en se battant pour ses intérêts et son magasin. Bien sûr cette capacité se manifeste également à travers ses compétences de gestion, son habilitation à passer les commandes, à gérer les stocks, et d'une façon générale, à prévoir. [...]
[...] Ici, selon le modèle d'Ouchi, on se rapproche plus d'un modèle hybride de bureaucratie et de clan, car le modèle contribution/rétribution paraît équitable sur le long terme dans la mesure où les employés ont conscience qu'ils ne trouveront pas mieux ailleurs et qu'une fois qu'ils ont leur poste, à moins d'un changement radical de conjoncture, ils ne sont a priori pas en danger. L'organisation est fondée sur les règles et la supervision directe. En revanche, au sein du magasin, il ne semble pas y avoir d'évolution possible. Le métier d'hôte de caisse paraît transitoire, et pas un point de départ, un tremplin. [...]
[...] En effet, le croisement les zones géographiques, des types de magasins, et des fonctions permettent plus facilement de mettre en avant les retards du groupe en la matière et facilitent la concertation entre les différents acteurs. La R&D bénéficie alors elle aussi des économies d'échelle réalisées. Certaines innovations ont pu être menées, par exemple Auchan a lancé les Caves d'Auchan, qui ne vendent que des vins et spiritueux. Ce fut globalement un échec. Les bornes automatiques, mises en place dans un certain nombre de grandes surfaces, et notamment Carrefour, connaissent un certain succès, mais elles ne vont pas fondamentalement déterminer le choix du client lorsqu'il va faire ses courses. [...]
[...] Conclusion Cette réorganisation ainsi que ses conséquences sont un exemple flagrant de la vulnérabilité et de la dépendance d'une petite organisation face au groupe qui la contient. Elle montre le décalage entre l'entité, qui est une petite structure, et le groupe, détenteur d'une stratégie qui la dépasse. La résistance du directeur du magasin Champion cristallise ce rapport de force, ce conflit d'intérêts et montre que ce qui est bon pour le groupe ne l'est pas forcément pour ses éléments pris individuellement. [...]
[...] Mais une fois de plus, ce n'est pas le cas dans le magasin, où les notions d'identification et de spéculation sont assez faiblement revendiquées, puisque les employés travaillent pour vivre et ne vivent pas pour travailler et qu'ils ont peu de chances de progresser dans la hiérarchie ou d'obtenir des avantages. Ainsi selon Hirschman, en ce qui me concernait j'ai privilégié l'approche restée en silence loyalty en raison de mon manque de moyens et en me disant que ma situation est provisoire et acceptable. Mes collègues, là depuis longtemps, se sont résignés. Pouvoir La question du pouvoir se cristallise dans les relations entre les employés et le directeur du magasin. [...]
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