La naissance du contrôle budgétaire en France

Extraits

[...] Un rapport de force s'établit entre les acteurs dans le développement du contrôle budgétaire. Les ingénieurs auront l'initiative de mettre en place le contrôle budgétaire au détriment des services comptables qui peuvent être absents ou hostiles Les managers ont souvent un rôle de leader en soutenant le système de contrôle budgétaire ou en l'imposant. Les différents responsables s'aident ou non de différents consultants pour faire adopter ou non l'outil de gestion. Une maîtrise incomplète est constatée à cause d'éléments imprévisibles, données qu'il faut intégrer afin de développer le contrôle budgétaire. [...]

[...] En fonction de cela le contrôle budgétaire prend de formes diverses. D'après Koenig, les jeux du pouvoir ne sont pas les seuls responsables des diverses formes que prend le contrôle budgétaire. L'apprentissage organisationnel en est une autre cause d'après l'approche d'Argyris et Schön en 1978 puis d'Argyris en 1993. Selon ces auteurs, les agents se font une idée de la bonne gestion et s'ils détectent une erreur ils procèdent à des corrections. Il peut s'agir de simples modifications sans changement des normes initiales (simples boucles). [...]

[...] Il s'agit de la maitrise des coûts de main-d'œuvre moyens et les frais d'exploitation. La finalité de tous les travaux de Clark est la réduction des coûts. Quelques années plus tard, Héranger est mis en place pour 4 ans à partir de 1941 chez Saint-Gobain. Sa mission est de réorganiser la compagnie dans le cadre de difficultés rencontrées de par la croissance et la diversification de l'entre-deux-guerres. Deux branches existent : les glaceries et les produits chimiques et doivent faire l'objet d'une restructuration. [...]

[...] Ces 4 exemples démontrent comment les 4 cabinets de consultants implantent le contrôle budgétaire. L'analyse chez Péchiney et Saint-Gobain va identifier des explications sur les diverses formes que prend le contrôle budgétaire. Il en ressort des explications liées d'une part au jeu du pouvoir entre les acteurs dans l'entreprise et entre la compagnie et les consultants, et d'autre part à l'apprentissage organisationnel. Ce dernier a été traité par les 4 cabinets de consultants. Dans les travaux de Crozier et Friedberg, les jeux du pouvoir existent entre les ingénieurs les comptables, la direction générale, et les consultants. [...]

[...] Sa mission est de juger la gestion de l'ensemble de la compagnie et sera un succès. Son action agit sur les structures et les outils de gestion. Il propose de diviser l'entreprise en 3 services (Métallurgie, Mine, Chimie) et de nommer à la tête des directeurs plus autonomes pour résoudre les problèmes de production et de vente. White veut décentraliser le pouvoir, car la direction de l'entreprise est surchargée. Il soumet à l'entreprise un plan d'action. Une note de service modifie l'organisation et les procédures de gestion du groupe. [...]