Nissan, modèle de réussite, stratégie de redressement, secteur automobile, segmentation, DAS, marché automobile
Ayant connu une phase d'expansion et de croissances fulgurante durant les 30 glorieuses, l'industrie de la construction automobile a entamé depuis le choc pétrolier une phase de croissance molle ponctuée par de nombreuses difficultés dont certaines liées à la donne économique et d'autres liées aux problématiques des modèles inhérents aux constructeurs.
Alors que bon nombre de pionniers historiques de l'industrie ont dû faire face à des questions de reconversion industrielle et de restructuration, l'avènement de l'offre japonaise est apparu comme un défi majeur et une concurrence incontournable sur les marchés européens et Américains.
En l'espace de quelques années les constructeurs japonais avec Nissan et son éternel ennemi Toyota en tête de liste, ont réussi à modifier la structure de l'offre et les méthodes de production des grands acteurs comme General Motors, Ford, Renault et tant d'autres…
Néanmoins après cette phase d'essor qu'a connu le fleuron de l'industrie automobile japonaise depuis les années 60 et qui s'est traduite par des croissances fulgurantes sur l'ensemble des zones géographiques couverte par la société, Nissan a du faire face à un revirement de situation. La dégradation inouïe constatée dès 1989 sur l'ensemble de la performance financière de la société, son positionnement concurrentiel et sa valeur perçue par l'ensemble des parties prenantes laisse penser que la société est dans l'urgence et que l'heure est au rétablissement de l'équilibre des comptes.
[...] En effet, dans le cas du redressement de Nissan, les politiques d'achat et de gestion financière ont été centralisées et globalisées provoquant de fait des réductions conséquentes de coûts. Il en de même pour le renouveau de l'identité mondiale de Nissan et l'amélioration de la valeur perçue de la marque : les centres de design dans le monde sont coordonnées et les modèles soumis à l'approbation du centre de Tokyo, évitant ainsi un effet de dilution de la marque. Le second FCS est l'innovation constante et le renouveau régulier des modèles : le lancement de 22 nouveaux modèles dans le cadre du NRP a été déterminant dans le développement des ventes et l'amélioration de la valeur perçue de Nissan. [...]
[...] Le NRP a été réalisé en deux ans au lieu des trois prévus. Ce plan de redressement répond parfaitement aux critères d'évaluation d'une stratégie. En effet, le NRP est pertinent car il est en adéquation totale avec la situation dans laquelle se trouve Nissan. Mieux, le NRP découle directement de cette situation puisqu'il a été élaboré sur la base des observations des FFT et des solutions qui ont été proposées. Le NRP est également acceptable car c'est une véritable stratégie de rupture qui tranche avec les échecs des stratégies précédentes. [...]
[...] Conclusion L'alliance entre Renault et Nissan est un modèle réussi de redressement d'entreprise en difficulté dans le secteur automobile. Les éléments mis en place dans le Nissan Revival Plan ont ouvert la voie à un nouveau style de management, un management participatif au sein d'une organisation apprenante, à une manière d'exploiter efficacement et amplement tous les avantages offerts par les rapprochements de groupes dans le cadre de la mondialisation, et à un renouveau du modèle économique japonais désormais plus ouvert aux influences managériales étrangères. [...]
[...] Nissan véhicule désormais une image nouvelle reflétant son dynamisme retrouvé ainsi que son innovation constante. Surtout, la réussite du NRP a encouragé Renault et Nissan à renforcer leur alliance. Cela se matérialise tout d'abord par une augmentation de la participation de Renault dans le capital de Nissan à un maintien des Cross Company Teams (CCT) charger de piloter l'alliance, puis par l'approfondissement du rôle de la Renault-Nissan Purshasing Organization qui voit sa responsabilité géographique élargie. Mais il s'agit également du renforcement de la coopération industrielle à travers la mise en place de projets communs tels le développement commun de moteurs et boîtes à vitesse ou le partage d'usines et de plates-formes d'assemblage (permettant par exemple à Renault de prendre pieds au Mexique) facilitant l'échange des best practicies industrielles. [...]
[...] Après l'accord signé avec le dirigeant de Louis SCHWEITZER lors de l'Alliance de 1999, RENAULT a décidé de s'impliquer dans des projets communs avec NISSAN au niveau de cette branche notamment la restructuration de certains sites en Espagne et aux Etats Unis La branche nautique : spécialisée dans la fabrication de moteurs types inboard et outboard ».Ces moteurs sont destinés essentiellement aux Yachts de croisières. La technologie qui y employée est en large partie inspirée de la technologie automobile. La branche aérospatiale : activité peu significative et qui est essentiellement vouée à des applications de défense aérienne. [...]
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