Les raisons culturelles des problèmes de négociation entre Renault et Volvo

Extraits

[...] Entre temps, Renault connaît un changement de direction en 1992, avec l'arrivée de Louis Schweitzer au poste de PDG de la société. Les deux sociétés semblent tout à fait complémentaires. D'une part d'un point de vue géographique, puisque Renault est essentiellement présent en Europe du sud lorsque Volvo profite d'une bonne implantation au nord et aux États-Unis. D'autre part les deux constructeurs jouissent d'une très bonne complémentarité de gamme : l'alliance doit permettre à Volvo de diriger l'activité de camions lorsque Renault se chargera de l'activité automobile. [...]

[...] Il est d'ailleurs à noter que certaines collaborations avaient dû mal à avancer et que dans la conception même de ce que devait être une voiture, il y avait un gouffre Ainsi il n'a pas été nommé dès le départ d'équipe motivée et spécialement dédiée à la fusion. Des opérations de benchmarking auraient ainsi pu départager les savoirs des uns et des autres, prenant en compte les opinions des deux acteurs de l'alliance. L'échec de l'alliance prouve que la complémentarité entre deux entreprises est loin d'être suffisante. Il ne s'agit pas de négliger les différences culturelles auxquelles on va devoir faire face. [...]

[...] Ainsi, l'attitude impérialiste des français identifiée notamment par une date de privatisation du groupe Renault non fixée et dépendant du bon vouloir de l'Etat français, ainsi que l'imposition d'une Golden Share au profit de l'Etat français a contribué fortement à l'échec de l'alliance (Volvo, possédant 35% du nouvel ensemble n'avait de droit de vote qu'à hauteur de 20%). Les salariés et cadres de Volvo ont ressenti cela comme une perte de contrôle de leur entreprise au profit d'un État français omniprésent. De plus, les Suédois ont également interprété ces faits comme un manque de goût du risque, et une main mise de l'Etat français sur le projet, chose qui traduit aussi de la différence des structures hiérarchiques, que nous verrons ci-après. L'attente interminable imposée par l'Etat français a largement contribué à la dégradation du projet. [...]

[...] Une des erreurs qui transparaît de cette collaboration est que l'opération a été largement menée au sommet Les deux PDG n'ont pas dû suffisamment expliquer les tenants et les aboutissants de la fusion, ni même les bénéfices qu'ils en attendaient et le rôle que chacun aurait à jouer pour assurer le succès de l'opération. Il y a donc eu un problème de communication entre le sommet et la base de l'entreprise. Un défaut qui s'avèrera encore plus majeur chez le constructeur suédois puisqu'il s'était même développé un phénomène de rétention d'information. [...]

[...] Avec une telle situation initiale très propice au succès de l'opération, les causes de l'échec sont donc à rechercher ailleurs que dans des paramètres intrinsèques au projet mais bien dans la façon dont l'opération a été menée, et notamment, comme une sous-évaluation des différences culturelles et un manque de communication de la part des deux entreprises. Nous allons ainsi étudier les différences constatées selon les quatre indices vus plus haut et nous verrons quelles sont les erreurs commises par Renault et Volvo. [...]