Analyse stratégique de la societé Sulzer : quand un patron demande à ses salariés ce qu'il faut faire...

Maxime P.

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Analyse stratégique de la societé Sulzer : quand un patron demande à ses salariés ce qu'il faut faire...

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Thèmes abordés

Analyse, stratégique, société, Sulzer, patron, dirigeant, salariés, filiale, française, chantiers navals, dégel

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La CCM Sulzer est aujourd'hui un des leaders mondiaux des pompes industrielles de grosse capacité. Il s'agit d'une filiale de la société Sulzer, entreprise fondée en Suisse en 1834 et active dans le secteur de l'industrie des machines. Cependant, il y a 30 ans, le Groupe Sulzer cherche à sauver cette filiale française alors en situation critique. La société, à l'époque spécialisée dans la construction de moteurs diesel pour la marine subit des pertes conséquentes et le licenciement de 20 % du personnel fait partie des mesures drastiques envisagées. Le déclin des Chantiers Navals se répercute directement sur l'activité "moteurs" de Sulzer. Si les autres secteurs de l'entreprise ne posent pas de problème, c'est quand même la moitié de l'activité de l'usine qui est en crise ouverte et sans stratégie de substitution. Il faut arrêter les pertes, mais s'il n'y a plus d'activité "moteurs", que faire de l'usine ? Le nouveau Président devra faire des propositions. Le changement est prescrit quant aux objectifs et construit quant aux moyens.

Sommaire

Introduction

I) Diagnostic organisationnel

II) La conduite du changement - Réorganisation de la structure : l'entreprise du « tous ensemble »

A. Le dégel
B. Le déracinement
1. Le début du changement
2. Les difficultés des GEP
3. Le retour à l'équilibre : changer soi-même

III) La stratégie : l'opportunité chinoise

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Extraits

[...] Ces free riders constituent donc un frein au travail des GEP. Certains salariés ne savaient pas travailler autrement que dans une organisation formelle et rigide. L'objectif des 70% s'avère cependant très difficile à tenir car les groupes se heurtent de tous côtés à des refus plus ou moins justifiés je n'ai pas le budget la comptabilité n'est pas d'accord!" - "Non, le bureau d'étude ne veut pas" . Les groupes lancent alors une campagne d'affichage sur les murs de l'entreprise contre l'abominable homme des celui qui dit toujours non est celui qui bloque le progrès et la sortie de crise. [...]

[...] Cet idéal ne fut possible que par la libération des énergies afin que chacun puisse être reconnu à sa juste valeur. Cette dernière fut possible par la franchise du président sur la situation, la reconnaissance de la valeur de chacun, la solidarité, la liberté, la responsabilisation (abandon du contrôle) et enfin la confiance. R. Sarrazac utilisera l'image de mobilisation avant une bataille Le 26 juin 1984, les 32 groupes présentent leurs propositions à l'ensemble de leurs collègues. Les syndicats sont là mais au cours de la réunion, pas un sifflet, pas un slogan, pas un "Non aux licenciements", mais au contraire des applaudissements, et un enthousiasme qui monte au fur et à mesure que la réunion avance. [...]

[...] Le contexte interne se caractérise quant à lui par une forte démotivation et perte d'espoir des salariés qui est exacerbée par la rumeur d'un plan de licenciement, certains même décide de démissionner. Cependant, le soutien de l'actionnaire reste assuré et l'entreprise dispose d'un personnel de haute qualité. La conduite du changement - Réorganisation de la structure : l'entreprise du tous ensemble Le Dégel Le premier problème auquel le nouveau président se voit confronté est le manque de cohésion des salariés : les cadres basés à Paris rejettent le problème des retards aux ouvriers de l'usine basée à Mantes tandis que les ouvriers se plaignent du siège qui demande l'impossible dans des couts et délais intenables. [...]

[...] Ou alors, il faut changer toute cette usine. On a quelques idées". L'encadrement propose la mise en oeuvre des concepts du "juste à temps" avec simplification des flux. On fait venir un expert en gestion de production. Il est attendu à bras ouverts. Chacun expose ses suggestions et l'expert apporte ses compétences. Il y a une réelle rencontre positive. Pourtant les solutions de l'expert sont quelquefois dures à admettre, et il doit passer en force pour faire admettre le "juste à temps". [...]

[...] Les commandes pour l'exportation se font de plus en plus nombreuses. Début 1989 l'entreprise a retrouvé son souffle et tient bon sur le plan commercial. Mais Sulzer ne croit plus au moteur Diesel, et met ce secteur en vente. Et c'est la création de New Sulzer Diesel. Les nouveaux actionnaires visent clairement le développement international de la nouvelle entreprise dans le domaine des centrales électriques à moteurs Diesel. Et c'est l'envolée. Les commandes affluent. Le chiffre d'affaires et le résultat net grimpent en flèche. [...]

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