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L'Oréal, groupe mondial dans le secteur des cosmétiques fête ses 100 ans cette année. En effet, en 1907, l'histoire du groupe commence à s'écrire avec la mise au point d'une formule permettant de teindre les cheveux.
Depuis, L'Oréal a pris son envol et se trouve aujourd'hui leader mondial du cosmétique. Dans notre dossier, nous analyserons les atouts qui lui confèrent cette place si convoitée par ses concurrents.
La chaîne de valeur étant un outil statique, nous allons étudier la chaîne des années 2000 pour avoir une vue finale de l'entreprise. Les activités de L'Oréal étant diverses, il est pertinent de concevoir une chaîne de valeur par domaines d'activités stratégiques (DAS). Nous pouvons en isoler 3 significatifs en segmentant les activités de L'Oréal par type de clients : le grand public, les professionnels et les produits de luxe.
« La chaîne de valeur décrit les différentes étapes qui déterminent la capacité d'une organisation à obtenir un avantage concurrentiel en proposant une offre valorisée par ses éléments »
On peut subdiviser les activités de l'entreprise en 2 catégories qui sont créatrices de valeur. On discerne les activités principales des activités de soutien.
Fonctions principales : Elles assurent l'offre produit et service et concourent directement à la création de la valeur. Elles sont au nombre de 5 : Approvisionnement, production, logistique, commercialisation et service.
Fonctions de soutien : Elles améliorent l'efficacité ou l'efficience des fonctions principales. Ce sont elles qui lient et cordonnent les activités principales entre elles. Elles concourent indirectement à la création de valeur.
[...] La composition des produits est la plus grande arme de l'entreprise. Cela permet de contrôler la qualité et de la garder à un niveau irréprochable. La vente de produits de consommation courante nécessite la capacité de produire quotidiennement des quantités importantes, sans jamais connaître de rupture, que ce soit en ce qui concerne l'approvisionnement des matières premières ou la livraison des clients. Economies d'échelles et effets d'apprentissage importants. De plus, les infrastructures lourdes sont déjà amorties. La politique de rationalisation industrielle permet de produire à bas coûts. [...]
[...] Et ce, par l'intermédiaire des facteurs clés de succès, de l'avantage concurrentiel de l'entreprise et de son positionnement concurrentiel (en calculant sa part de marché relative). Dans un premier temps, intéressons-nous à l'analyse interne de l'entreprise. Pour cela étudions la chaîne de valeur de L'Oréal La chaîne de valeur La chaîne de valeur étant un outil statistique, nous allons étudier la chaîne des années 2000 pour avoir une vue finale de l'entreprise. Les activités de L'Oréal étant diverses, il est pertinent de concevoir une chaîne de valeur par domaines d'activités stratégiques (DAS). [...]
[...] Fort de ses succès commerciaux l'entreprise s'assure une place dominante sur le marché cosmétique pour de nombreuses années encore. L'Oréal est à la fois capable d'attirer sans cesse de nouveaux clients, mais également de leur faire acheter plus et plus cher. Cette force est directement due à ce que nous avons pu voir avec la chaîne de valeur : R&D et marketing mis dans les meilleures dispositions grâce à l'excellence de la fonction GRH (recrutement, formation et motivation). Pour conclure on peut dire d'une manière générale que le succès de L'Oréal s'appuie sur un triptyque composé des fonctions marketing et GRH. [...]
[...] Le fait de localiser le MCD à Rio est une bonne idée dans le sens où il s'agit du plus grand pays de la zone. En plus, Rio est une position plutôt centrale en Amérique Latine.Cela permettrait de pouvoir organiser les formations directement sur place. Par contre Rio pose le problème de la langue ; le Brésil étant le seul pays d'Amérique latine où on ne parle pas espagnol ! Quelle langue pour les formations organisées par le centre ? [...]
[...] Quel mode d'évaluation pour le MCD ? Pour analyser les performances du MCD, les responsables RH peuvent mettre en place des procédures d'audit interne visant à recueillir un certain nombre de données concernant : le nombre de personnes formées lors de chaque cession/mensuellement/annuellement l'évolution du nombre de personnes formées le poste occupé par les personnes bénéficiant de formations les proportions de formations accordées en fonction des positions hiérarchiques les perspectives d'évolution offertes suites aux formations (voir si la formation est un vrai accélérateur de carrière) l'avis des participants concernant l'organisation et le contenu des formations l'effet de la politique de formation sur les performances de l'entreprise (augmentation du CA, augmentation des innovations ou de la satisfaction clients) la corrélation entre efforts de formation et baisse du turn-over donc les effets sur la culture d'entreprise et sur la motivation des salariés Recommandations En guise de conclusion voici quelques recommandations concernant l'implantation du Management Development Center Amérique Latine à Rio. [...]
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