Etude de l'organisation d'un supermarché de taille moyenne

Extraits

[...] Mais l'organisation évolue aussi dans un contexte donné qui agit sur les acteurs de sa structure au quotidien. Ainsi, des facteurs de contingence externes viennent perturber le bon fonctionnement de l'organisation : L'environnement relationnel de l'organisation pèse lourdement sur son fonctionnement. Au-delà du simple contexte économique général, des problèmes peuvent être rencontrés notamment à l'occasion de la mise en relation avec les fournisseurs. Une mauvaise journée cela peut-être quand les livraisons arrivent en retard cela met le monde dans le jus. [...]

[...] De l'adaptabilité des acteurs face aux différents facteurs de contingence Les incertitudes provoquées par les facteurs de contingence évoqués auparavant peuvent devenir un piège pour l'entreprise, ou paradoxalement une force, selon ce que nous nommerons l'adaptabilité des acteurs. March et Olsen développent ainsi un modèle dit de la corbeille à papier, dans lequel les différents flux d'incertitude (flux des acteurs, flux des problèmes et flux des solutions) se mélangent et conditionnent les décisions. Nous avons au bout de nos recherches trouvé pertinent d'adapter ce modèle à notre étude. [...]

[...] Il y a des différences au niveau des stocks, leur gestion est plus essentielle dans le Système U. Cela a été très conflictuel à ce niveau. Les routines défensives actuelles ont été entre autre caractérisées par les conflits entre hôtesses de caisse, hôtesses d'accueil et magasiniers. Enfin, des routines défensives seront à prévoir notamment en ce qui concerne l'évolution du poste d'hôtesse de caisse. Les caisses automatiques vont clairement se développer selon le chef de magasin, alors que l'hôtesse d'accueil livre une vision des choses plus contrastée : Les caisses automatiques on en parle. [...]

[...] Une stratégie d'intériorisation de la hiérarchie. L'entretien avec l'hôtesse d'accueil nous le confirme : Mais il y a aussi des caissières qui ne veulent pas évoluer. Une stratégie médiane consistant à évoluer dans l'organisation. Cette dernière affirmation est limitée par le fait que tous les acteurs et les postes ne sont pas interchangeables. Prenons le cas du palier intermédiaire de l'organigramme ; le chef de magasin utilise le concept de maître d'œuvre qui renvoie à un des quatre types de pouvoirs existant au sein d'une organisation, le pouvoir lié à l'expertise. [...]

[...] Ayant pris acte de ces caractéristique inhérentes aux organisations, notre étude du supermarché s'est alors divisée en cinq temps : une phase préparatoire, une phase exploratoire d'observation, une phase d'entretien, une phase d'étude d'organigramme et une phase de rédaction-finalisation. Les différents résultats des quatre premières phases nous ont amené à poser un certain nombre de questionnements. Sont-ce d'abord les préférences des acteurs, ou bien les incertitudes structurelles, qui influent sur le bon fonctionnement de l'organisation ? Quelle place est réservée à l'initiative personnelle au sein d'un supermarché de ce type ? D'une manière plus générale, dans quelle mesure le fonctionnement de l'organisation est-il lié aux acteurs qui la constituent ? [...]