Système de décision, Bergerat Monnoyeur, carte conceptuelle, méthodologie, phase de contextualisation, phase de décontextualisation, phase de recontextualisation, systèmes managériaux, système de buts et valeurs, système de contrôle, système de planification, gestion des conflits, decision support system, DSS
Dans le cadre de notre cours de management nous avons été amenés à réaliser un travail d'observation concernant le « système de décision » d'une entreprise.
L'entreprise que nous avons décidé d'analyser est « Bergerat Monnoyeur Belgique » (BMB) une entreprise familiale, chargée de la distribution de Caterpillar en Belgique.
L'objectif de notre étude est d'analyser dans quelle mesure le système de décision observé dans l'entreprise peut expliquer ou non, la performance de celle-ci. Notre but sera alors de confronter la théorie enseignée en cours à la réalité en entreprise, à l'aide de nos lectures et de nos observations faites sur le terrain.
Les étapes successives de cette démarche sont :
Tout d'abord, la contextualisation qui consiste en la présentation de l'entreprise, sa fonction ainsi que son système de décision, mais aussi, les bases théoriques enseignées au cours de management. Seront également présentent deux interviews : une concernant la direction et l'autre adressée aux ouvriers, elles sont nécessaires à la comparaison de ce qui nous a été enseigné et la réalité en entreprise.
Ensuite, la phase de décontextualisation où nous nous baserons sur les lectures que nous avons effectuées et les enseignements que nous en aurons tirés afin, par la suite, d'effectuer une comparaison avec ce qui se passe réellement en entreprise.
Enfin, la phase de recontextualisation, réel aboutissement de notre recherche, qui se basera sur la confrontation entre les pratiques observées dans l'entreprise, nos lectures et la théorie enseignée.
Cette dernière étape nous permettra de percevoir les divergences et les similitudes afin de dégager une série d'hypothèses.
Pour réaliser cette étude, nous nous sommes rendus sur le site de l'entreprise, nous sommes allés à la rencontre des gens afin de mieux comprendre le fonctionnement d'une entreprise aujourd'hui.
[...] * Input & Decide : directeur général. Il est intéressant de noter que chaque département (production, logistique, ventes, location, réparation, marketing et services de support) jouit d'une très grande autonomie pour autant qu'il agisse dans le cadre de la stratégie et des budgets annuels alloués à ce dernier. Cependant, en fonction de leur importance, les décisions sont prises à différents niveaux hiérarchiques dans l'entreprise. Decision support system (DSS) Bergerat Monnoyeur ne possède aucun DSS (c'est-à-dire Décision Support System), les personnes en charges de la prise de décision sont donc amenées à faire appel à leurs propres connaissances des problématiques et à celles de leurs employés en cas de problème technique. [...]
[...] Il est donc très important de tenir compte de l'opinion de tous les acteurs concernés. Il faut donc : Tenir compte des intérêts divergents. Afficher clairement son avis. Préférer la discussion à la décision unilatérale Un manque de rigueur dans l'exploitation des données. L'échec sanctionne souvent un manque d'objectivité. Cette idée exprime qu'il ne faut pas toujours reposer son raisonnement sur ses acquis, mais plutôt d'explorer ce que l'on connaît moins ou pas afin d'être le plus objectif possible. Il faut donc : Exploiter de façon efficace les outils qui nous sont donnés. [...]
[...] Les entreprises ont du mal à tenir compte de l'incertitude lors de leurs choix stratégiques. Plusieurs raisons expliquent cette propension à sous-estimer le poids de l'incertitude : * Un crédit excessif est accordé à l'expérience. * Une survalorisation de la prévision. * Une réticence à sortir de sa zone de confort. Mettre les scénarios au cœur de la stratégie. Ils peuvent être précieux pour identifier les compétences à développer ou valider les orientations stratégiques. En se forçant à envisager plusieurs avenirs possibles, on se prépare mieux aux différentes éventualités. [...]
[...] SCHOEMAKER Paul J.H, Profiting from uncertainity, Ed. The free press pages. COURNEY Hugh, 20/20 foresight, Ed. Harvard Business School Press BONN Ingrid, RUNDLE-THIELE Sharyn, Do or die Strategic decision making following shock event, Tourism Management pp. 615-620. SCHWENK Charles R., Strategic Decision Making, dans “Journal of Management” pp. 471-492 SCHWENK Charles R., Strategic Decision Making, dans “Journal of Management” pp. 471-492 JOHN S. HAMMOND, RALPH L. [...]
[...] Tandis qu'une entreprise fonctionnant depuis longtemps aura englobé ce type de décision dans son processus décisionnel. Le manque de résultats directs oblige à réaliser plus d'enquêtes, de réflexions, et on peut donc moins vite exploiter les conséquences de la décision. Au plus, l'importance de la décision est grande, au plus il faudra de temps et de réflexion pour la prendre (analyse de la situation, des scénarios possibles, etc.) Gestion des conflits Selon l'article How task and person conflict shape the role of positive interdependance in management teams[8] , les conflits internes des personnes dans l'entreprise pourraient améliorer le résultat de l'entreprise. [...]
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