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Le marché de l'électroménager est principalement né grâce aux idées novatrices de Jean Mantelet, créateur de l'enseigne Moulinex, qui en mariant ingéniosité et modernité a conçu le premier moulin mécanique à légume, une révolution dans les années 30. Moulinex a par la suite enchainé les succès grâce aux robots ménagers et le slogan « Moulinex libère la femme » pour atteindre la place de n°1 du petit électroménager en France.
SEB, Société d'Emboutissage de Bourgogne, est une entreprise beaucoup plus ancienne que Moulinex qui possède aussi un parcours assez prestigieux. Créé en 1857 par Antoine Lescure, fabriquant de seaux, arrosoirs et décalitres jusqu'aux années 50, c'est ensuite spécialisé dans l'électroménager avec le lancement de la Super Cocotte en aluminium embouti, qui a fait la célébrité du groupe avec plus d'un million d'exemplaires vendus chaque année.
Ces deux concurrents déjà bien implantés en France et en pleine croissance internationale, vont se retrouver liés à partir de 2001 avec le rachat de Moulinex par le groupe SEB suite au dépôt de bilan de la société du père fondateur Jean Mantelet. Moulinex après une situation de crise durant depuis 1985, va vivre de nombreux changements. Dans cette perspective on va s'intéresser à étudier : Dans quelle mesure, le rachat de Moulinex par SEB a provoqué des changements organisationnels et culturels au sein des deux entreprises?
[...] Les mesures d'ordres internes sont généralement des actions de formation, de réduction ou d'aménagement du temps de travail, des mutations géographiques ainsi qu'un plan de reclassement. Celui-ci peut être interne ou externe à l'entreprise comme par exemple des offres de reclassement au sein même de l'entreprise ou l'accompagnement à la recherche d'emploi, le soutien à la création d'entreprise l'aide à la formation ou à la conversion, etc. Dans le cas de Moulinex, la proposition de plan de restructuration a eu pour conséquence une vague de manifestations très virulentes dont celle du 12 novembre 2001 pendant laquelle les manifestants ont menacé de faire sauter l'usine de Cormelles le royal. [...]
[...] L'objectif de son plan social est clairement annoncé : le PDG souhaite le retour à l'équilibre à l'horizon 2003 et souhaite atteindre en 2005 un résultat net sur chiffre d'affaires de l'ordre de 3 à Pour financer la restructuration estimée à 200 millions d'euros, Moulinex doit trouver des financements et espère à ce stade, obtenir des financements de son actionnaire principal Eifi ou des banques. La Gestion syndicale de la crise Depuis le début de la crise, les syndicats ont organisé de nombreuses manifestations pour dénoncer le plan social. L'engouement local a été vif avec la participation des élus locaux et de la population locale. En effet, pour certaines villes isolées, l'usine Moulinex représentait le seul domaine d'activité et employeur de la ville et donc le seul espoir pour les habitants de s'intégrer au tissu local. [...]
[...] - Son Résultat net était de 220 millions d'euros. - Sa capacité d'autofinancement était de 457 millions d'euros et sa dette financière s'élevait à 131 millions d'euros. Actions récentes : - En 2008, le groupe démarre un nouveau site industriel de la Marque chinoise Supor au Vietnam. - En 2009, l'entreprise crée un nouveau site à Shaoxing (Chine), toujours pour la marque chinoise Supor. - En 2010, acquisition de la firme Volmo. B. L'entreprise Moulinex L'entreprise a été créée en 1937 par Jean Mantelet. [...]
[...] Ce sont les valeurs du créateur qui sont à l'origine des premiers éléments de la culture de l'organisation. Elles vont établir la structure des relations entre les différentes composantes du groupe. Si les valeurs ne conviennent pas, les membres de l'organisation peuvent désigner un nouveau leader ou bien l'organisation va avoir tendance à disparaître. L'entreprise connaissait une période difficile avant 1991, le décès de Jean Mantelet la même année a aggravé la situation. L'organisation, dépourvue de réel dirigeant, n'avait plus de structure solide pour assurer son bon fonctionnement. [...]
[...] Ces valeurs sont le pilier de l'organisation, c'est ce qui maintient la cohésion du groupe. Néanmoins, la limite de la culture d'entreprise est qu'elle peut changer à tout moment suite à un événement déstabilisant le bon fonctionnement de l'entreprise, comme par exemple une fusion, une scission, ou bien même une faillite. Gagliardi, en se basant sur les travaux de Schein, a établi une relation entre culture et stratégie en essayant de savoir comment une affecte l'autre. Ainsi, il va parler de concordance entre les stratégies menées par les entreprises avec les hypothèses et les valeurs, ce qui implique que pour le bon fonctionnement de l'entreprise, les valeurs doivent être préservées dans la stratégie employée. [...]
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