Le système Toyota

Extraits

[...] Les pièces en attente sont assimilables à des stocks (voir plus loin). Le manque d'occupation ponctuel de la main d'oeuvre, provenant d'un manque d'équilibrage ou des aléas affectant le flux de production est minimisé par la proximité des postes, les opérateurs étant autorisés à se porter mutuellement assistance. Les attentes intolérables sont les arrêts dus à des défaillances d'équipements ou aux changements de séries. Les premières sont combattues à l'aide de la maintenance productive totale à l'auto maintenance Les secondes sont progressivement éliminées à l'aide de méthodes de changement rapide d'outils, le SMED Gaspillages occasionnés par les transports Le transport d'une pièce d'une machine à l'autre ne lui confère aucune valeur ajoutée. [...]

[...] Un kanban est toujours attaché aux pièces 5. Aucune pièce défectueuse n'est envoyée au process aval. Cela conduit à n'avoir que des pièces bonnes à La Réduction du nombre de kanbans permet de réduire les stocks, révèle les problèmes masqués par les stocks Il aura fallu 10 ans pour peaufiner le système ; [OHN78] "It wasn't until 1962 that Toyota was able to institute kanban on a company-wide basis. The process took 10 years to complete, but it took much perfecting to get it to work properly, and it had to begin at the end of the process and work backwards." Le kanban se fit connaître en occident au début des années 80, lorsque les divers experts ont étudié le "modèle japonais". [...]

[...] Kanban On ne peut évoquer le système Toyota sans aborder le Kanban. Il existe sur le sujet des références nombreuses et facilement accessibles, aussi me limiterais-je à quelques rappels. Le contexte initial est la recherche du juste-à-temps et l'anéantissement des gaspillages, notamment ceux dus à la surproduction. L'industrie ne connaissait jusqu'alors que la logique des flux poussés, c'est à dire que les postes amonts poussaient leur production vers les postes avals, que ceux-ci en aient besoin ou non. En raisonnant à "contre-courant", c'est à dire en remontant le flux de production, la question de base était : pourquoi un poste amont fabriquerait-il plus que ce que le poste aval lui ponctionne ? [...]

[...] Ce coût dépasse celui de la pièce en défaut, de son retraitement ou remplacement, car avec des flux tendus, l'incidence de la non-qualité se propage en aval ; retards, manquants, perte d'opportunité, etc. CAPACITE = TRAVAIL + GASPILLAGE Dans le TPS, l'important est de supprimer la cause de non-qualité, et pas de traiter les symptômes. Méthode des "cinq pourquoi Taiichi OHNO : Pouvez-vous vous demander cinq fois "pourquoi" ? Vous est-il arrivé de poser, à cinq reprises, sur un seul sujet, la question pourquoi" ? [...]

[...] Le "système TOYOTA" s'est fait connaître au Japon lors de la crise du pétrole de 1973. Alors que ses concurrents nippons se faisaient sévèrement malmener, Toyota tirait durablement son épingle du jeu. Cette bonne résistance focalisa l'attention des industriels de l'automobile japonais sur le "cas Toyota". En Occident, c'est une étude du Massachusetts Institut of Technology (MIT) sur l'industrie automobile, publiée dans le livre "Le système qui va changer le monde" en 1980 qui fit connaître le nouveau système de pensée et impulsa un grand intérêt pour ces nouvelles méthodes. [...]