Vistula, sous-traitance, marque, secteur du Textile/Habillement, Pologne, Facteurs Clés de Succès, hausse de la compétitivité, intensité concurrentielle, chaîne de valeur, stratégie de développement
Au début des années 1990, Vistula travaillait en étroite collaboration avec les firmes occidentales et plus précisément, les firmes allemandes et françaises. Cette stratégie de sous-traitance était possible grâce à trois facteurs clés, le faible coût de la main-d'œuvre polonaise, les aides du gouvernement polonais pour les entreprises étrangères ayant des liens avec les firmes polonaises telles que Vistula et enfin le cadre réglementaire spécifique du tarif de perfectionnement passif (TPP). En effet ce régime douanier favorable permettait « d'échapper » à l'AMF et de ce fait posséder un avantage concurrentiel vis-à-vis d'autres pays à bas coûts comme la Chine.
[...] Ils occupent les principaux réseaux de distribution sur le marché et offrent des produits pour toutes les cibles. Le pouvoir de négociation des fournisseurs (moyen/faible) : Dans le secteur du textile et de l'habillement le pouvoir de négociation des fournisseurs est moyen voir faible. Le coût du produit est très faible comparé par exemple au carburant ou autres ressources vitales pour certains secteurs (aviation, etc.). Il existe plusieurs pays fournisseurs de textile tel que la Chine ou encore la Turquie. [...]
[...] Cependant ce rapport donneur d'ordre - sou traitant, est devenu au milieu des années 90 problématiques. En effet, le rôle du sou traitant est un rôle d'acteur passif, totalement dépendant du donneur d'ordre occidental. L'arrivée de nouveaux pays comme la Roumanie avec des coûts de main-d'œuvre plus faibles a provoqué une fuite d'une partie des entreprises occidentales. Cependant, contrairement à d'autres firmes polonaises du secteur, Vistula avait anticipé cette évolution en fabriquant ses propres produits, vendus sous sa propre marque et destinés principalement à un marché de niche sur son marché domestique (notamment les consommateurs avec un revenu élevé). [...]
[...] On a vu, ces dernières années, une baisse des prix et une hausse de la consommation pour les Polonais. On a aussi pu constater que les entreprises se sont beaucoup axées vers la fusion/acquisition pour faire face à la concurrence et que si on est une grande entreprise on peut se focaliser sur les activités à forte valeur ajoutée. Cependant, l'effondrement du CAEM entraine une baisse des débouchés vers les pays de l'Est, le démantèlement de l'accord multifibre et l'émergence des pays de l'Est rendent la concurrence plus forte. [...]
[...] Groupe stratégique B : Ce groupe stratégique rassemble lui toutes les petites entreprises locales qui se sont installées dans des petites villes pour répondre à une demande ciblée. Elles sont destinées aux personnes n'ayant pas accès aux grands réseaux de distribution. Elles pratiquent la sous-traitance pour de grandes entreprises. Elles vendent des produits à bas prix avec une faible gamme. Groupe stratégique C : Ce groupe rassemble toutes les grandes entreprises étrangères qui proposent des gammes plus ou moins étendues et qui sont implantées sur le sol polonais. [...]
[...] Si l'on cumule Vistula et Wolczanka, la distribution en magasin propre atteint la barre des 88%. Pour résumer, la firme à évoluer durant ces vingt dernières années au fil de ses choix stratégiques. Après l'effondrement de l'URSS et du communisme, la firme Polonaise se comporter comme un sou traitant des grandes firmes occidentales. Au cours des années 90, la direction a anticipé la concurrence de pays à bas coût de l'Europe de l'Est et Asiatique, en devenant directement l'intermédiaire &des grands groupes occidentaux. [...]
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