Banque de Bretagne Occidentale, BBO, 2005, papy-boom, Gestion des Ressources Humaines, Gestion Prévisionnelle des Emplois et des Compétences, rotation des effectifs, turn-over, recrutement externe, CDD, CDI, valorisation, culture d'entreprise
Les années 90 ont marqué notamment dans le milieu bancaire, le passage d'une économie poussée par l'offre à une économie tirée par la demande. Dans le secteur bancaire, la principale source de valeur provient du facteur travail. Afin d'accompagner les orientations stratégiques de la Banque de Bretagne occidentale (BBO), il est important de repenser la gestion des ressources humaines en l'adaptant aux réels besoins du marché.
Au vue de contraintes tels que le Papy-boom ou encore l'émergence des nouvelles technologie de l'information et de la communication, nous nous sommes aperçus qu'un changement organisationnel de la BBO était primordial et que la Gestion des Ressources Humaines avait un rôle fondamentale dans l'organisation.
Ainsi à l'aide des documents fournis, nous avons étudié la fonction ressource humaine de la BBO, et souligné les points critiques du point de vue organisationnel et humain.
Dans un premier temps, nous réaliserons une présentation de la BBO. Dans un second temps, nous analyserons la possibilité d'un changement organisationnel. Et enfin, nous tenterons de mettre en oeuvre une Gestion Prévisionnelle des Emplois et des Compétences.
Le secteur tertiaire repose surtout sur le facteur travail. Pour la banque où l'objectif est la satisfaction du client, les compétences de ses employés sont au cœur de la création de valeur. Après nous être rendu compte de la rigidité de la Banque de Bretagne Occidentale sur un plan organisationnel et humain, nous avons décidé d'apporter des modifications au management Ressources Humaines de la BBO sur un plan organisationnel (procédures) et sur un plan plus humain via la GPEC (gestion prévisionnelle des emplois et compétences).
Grâce à ses améliorations proposées du système RH nous espérons que la BBO sera plus en phase avec son environnement actuel (nouvelles technologies, banque/assurance, parité hommes femmes…)Cependant ce plan de restructuration devra être accompagné d'un plan de communication auprès des salariés.
[...] Garder l'activité stratégique au siège et faire descendre en grande partie le niveau tactique. - Cette réorganisation implique une restructuration de l'organigramme de la BBO (aplatissement hiérarchique : organisation devient moins verticale et donc plus horizontale) On redéploie les fonctions crédit, action commerciale et production vers le réseau d'agences. Ces trois pools concernent 113 personnes, nous avons décidé de redéployer les 2/3 vers les agences et de laisser l'autre tiers pour des opérations de contrôle au siège. Chaque spécialiste travaillera dans une agence ou sur plusieurs petites agences, si son métier ne justifie pas sa présence quotidienne au sein de celle-ci. [...]
[...] Cette démarche est très importante en vue de rétablir un climat paisible au sein de la BBO. Après avoir étudié la situation de la BBO, nous la qualifions d'organisation rigide et bureaucratique (lourdeurs administratives). Le secteur bancaire dans son ensemble a subi une mutation, il est passé d'une gestion administrative à une gestion commerciale et plus dynamique. Nous allons étudier dans une seconde partie les améliorations organisationnelles possibles dues à cette mutation. II. Les actions à mettre en place d'un point de vue organisationnel (procédure) - Décloisonnement des services : meilleure circulation de l'information. [...]
[...] Recrutement La BBO recrute essentiellement en externe avec de plus en plus de CDI dès le premier contrat. Il n'y a presque aucun CDD qui se transforme en CDI. Les contrats CDD sont en moyenne 3 fois moins nombreux que les CDI et cet écart tend à s'accroître. Ces jeunes salariés commencent au bas de l'échelle et auront ensuite la possibilité de gravir les échelons via la promotion interne (fonction développée chez la BBO). Rémunération - En 3 ans, les salaires ont augmenté en moyenne de (suit le mouvement de l'inflation). [...]
[...] - Et quand le papy-boom sera présent (que tous les anciens partent en retraite ou près retraite) , il faudra tenter d'étaler et de les remplacer progressivement par des jeunes en CDD. Mais pas poste pour poste, car il est primordial de privilégier promotion interne. Les jeunes diplômés partent certes en bas de l'échelle, mais ont un réel projet d'évolution au sein de la BBO. Dans cette optique de recrutement massif dans le cadre du papy-boom, il est très important de manier le recrutement externe avec précaution. En effet, trop de changements d'un coup pourraient détériorer la culture et le climat social de l'entreprise. [...]
[...] Ces stages de formation sont réalisés en vue de futures promotions internes de ces jeunes dans l'entreprise et dans le désir de travailler avec eux sur le long terme. - Mise en place d'un système de tutorat des jeunes recrues par les salariés qui ont une plus grande ancienneté dans l'entreprise : - Afin de faciliter l'intégration des jeunes dans l'entreprise (développer le contact, l'échange entre les générations). - Afin d'apprennent plus vite les ficelles du métier grâce au Conseil des Anciens (hausse des compétences). [...]
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