Gaz naturel, GRDF, gaz bleu, gaz vert, culture gazière, enjeux environnementaux, analyse SWOT, analyse PESTEL, ADEME Agence de l'Environnement et la Maîtrise de l'Énergie, innovations technologiques, forces de Porter, numérisation, changement organisationnel, stratégie d'entreprise, recrutement, culture d'entreprise, ressources humaines
GRDF a décidé de passer du gaz bleu au gaz vert et d'atteindre des objectifs de gaz vert dès 2030. Dans ce contexte, nous avons essayé de comprendre pourquoi l'entreprise a fait le choix du biométhane et ce que cela implique.
Aujourd'hui et dans le futur, l'analyse PESTEL du secteur du gaz nous a fait entrevoir que les évolutions politiques, économiques, sociétales, technologiques, environnementales vont modifier l'avenir du gaz en France. Notamment, les nouvelles technologies avec les smart grids ou le power-to-gas vont changer la donne. C'est aussi le cas pour la diminution des ressources en gaz naturel ainsi que les contraintes écologiques futures, qui vont sans aucun doute permettre au gaz vert de se développer, voir rendre nécessaire son utilisation. En misant sur celui-ci, GRDF prend un tournant stratégique qui va permettre de profiter des opportunités dont cette entreprise dispose et d'éviter les menaces futures pour celle-ci que nous avons définies grâce à l'analyse SWOT. On comprend donc aujourd'hui l'intérêt du passage au gaz vert qui représente un pas vers l'anticipation de ce que sera l'avenir. Encore faut-il le mettre en place. Pour cela, il a fallu à GRDF choisir sa nouvelle stratégie. Celle-ci consiste à développer la distribution du biométhane grâce à la mise en place d'installations et à la sensibilisation des personnes à son usage. Nous nous sommes aussi intéressés à la façon de mettre en oeuvre ce changement d'envergure ou « reconstruction ». Pour ce faire, nous nous sommes intéressés aux modifications organisationnelles, nécessaires dans le cadre de tels changements, en nous aidant des théories de Lewin et de Mintzberg. Nous y avons vu un grand besoin de communication, et le développement croissant de l'autonomie des équipes afin de gagner en agilité et répondre au mieux aux besoins des territoires. Nous avons également vu qu'il était tout aussi important de développer une culture propre à l'entreprise qui soit en accord avec les projets futurs. GRDF mise donc par sa culture d'entreprise sur la préservation des environnements, mais aussi sur l'importance donnée à sa responsabilité sociale d'entreprise. Cette nouvelle culture doit pouvoir motiver ses employés et donner à GRDF une image plus positive que jamais auprès de ses collaborateurs comme de ses clients.
[...] Il est donc temps de passer à la seconde partie pour comprendre comment GRDF peut mettre en place le changement qui lui est nécessaire. Comment l'entreprise GRDF peut-elle se transformer pour anticiper les changements de paradigmes à venir ? Dans cette deuxième partie, nous nous proposons d'étudier comment GRD peut se transformer pour réussir sa transition du gaz bleu au gaz vert. Pour ceci, nous étudierons quels changements stratégiques, puis celui que GRDF a choisi. Ensuite, nous verrons comment les changements organisationnels et culturels permettent de parvenir à réaliser l'objectif stratégique. Que nous apprend la théorie sur le changement stratégique ? [...]
[...] Ceux-ci sont plutôt situés et répartis selon des régions, tout comme la « ligne hiérarchique ». À l'échelle française, GRDF est organisé en 8 régions (voir annexe 8). Chaque région comprend : - Une Direction Réseaux - Une Direction Clients - territoires - Des unités communes avec ENEDIS (UCF : Unité Clients Fournisseurs ; USR : Unités Services Régionaux Bureaucratie divisionnalisée) - 3 entités support d'appui national : UCN (Unité comptable Nationale), UOI (Unité Opérationnelle Informatique) et Serval. - 1 centre de formation gazière : Energy Formation Ce que Mintzberg appelle la « technostructure », moteur de la standardisation, se retrouve dans chaque unité. [...]
[...] Mouvement, adaptation Voyons à présent ce que GRDF peut mettre en place dans la partie « mouvement » définie par Lewin. Une fois que le changement a été décidé et que les employés sont au courant de l'existence de celui-ci et de sa mise en œuvre potentielle, il faut réussir à impulser ce changement. Le changement organisationnel est avant tout une modification des rôles, des attentes pour chacun et de leurs objectifs, que ce soit pour les employés ou pour le micro-environnement de l'entreprise. [...]
[...] Ensuite nos verrons comment le mouvement doit être mis en place afin que le changement soit adopté par tous. Et enfin, nous verrons comment on peut procéder au regel c'est-à-dire à la stabilisation de l'entreprise telle qu'on veut qu'elle soit à la fin de son changement en termes d'organisation. Dégel Le niveau de dégel correspond à l'initiation et à la décristallisation. Il s'agit de faire un état de la situation présente, définir les besoins de l'organisation et caractériser les solutions potentielles. [...]
[...] En mettant en place tous ces éléments, je ne doute pas que GRDF va réussir à faire vivre cette nouvelle culture d'entreprise et à la rendre de plus en plus forte. Quelles réussites, difficultés ? Cette nouvelle culture va permettre beaucoup, et surtout en matière de motivation des employés. Savoir que l'on travaille pour le bien commun, va permettre de gagner en efficacité, en bonheur au travail. Cela est déjà une grande réussite, car elle va permettre d'améliorer l'image de GRDF à travers la France. [...]
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