Culture d'entreprise, fusion, management, choc des cultures, Disneyland, EADS, management interculturel, techniques de management, fusion des cultures, résistances au changement, participation, communication, formation
2006 est l'année du record du nombre de fusions entre entreprises, de Mittal Steel-Arcelor à NYSE-Euronext, aucun secteur de l'économie n'a été épargné. Les marchés se concentrent verticalement et horizontalement car les critères de sélectivité des marques et l'exigence de qualité et de prix des clients obligent les acteurs à mettre en commun leurs capacités de financement. Les transactions atteignant au total 3 610 milliards de dollars. Cependant, on s'aperçoit après quelque temps que dans la moitié des cas, les fusions sont des échecs, notamment sur le plan social, à travers de fortes divergences de cultures d'entreprise.
Quelles sont les interactions entre culture d'entreprise, fusion et management ? Quel rôle joue la culture d'entreprise dans ces fusions ? En quoi est-elle importante ? En quoi et comment le management peut apporter des solutions ?
Cette réflexion tentera de répondre à ces questions en analysant quelques facteurs visant à optimiser les synergies culturelles d'entreprises européennes, à travers un cas franco germano hispanique : EADS.
Pour cela l'étude du concept de culture d'entreprise comme atout stratégique fera l'objet d'une première partie, avant l'analyse d'un choc culturel, une fusion à l'échelle européenne : le cas EADS, et enfin des outils à la disposition des managers seront examinés.
Mots clés: culture, entreprise, histoire, Disneyland Paris, définition, stratégie, fusion, management interculturel, conduite de changement, conduire le changement
[...] Depuis plusieurs décennies, la recherche relative aux stratégies d'internationalisation s'intéresse à la question de la convergence ou de la divergence, puisqu'elle détermine dans une large mesure la stratégie d'alliance. Une stratégie qui part de l'hypothèse de la convergence préconise une diffusion, voire une forte harmonisation des systèmes. Les différences entre les organisations et les acteurs étant peu importantes, ceux-ci vont se rapprocher par le biais d'une culture commune et donc trouver un compromis pour le fonctionnement de la nouvelle entreprise constituée. [...]
[...] La structure définit la manière dont les ressources d'une entreprise sont organisées. Elle établit la répartition en direction, division, département ou service ainsi que la localisation de chaque entité. Elle précise le cadre dans lequel se situe chaque ressource (homme, machine . ) de même que les relations existantes entre chaque niveau de la structure et le rôle de chacun au sein de la structure. Cette segmentation et cette division de l'entreprise engendrent de nombreuses difficultés qui se situent aussi bien au sein de chaque partie que des relations entre les parties, c'est-à-dire au niveau des interfaces. [...]
[...] On distingue les causes : individuelles, structurelles et conjoncturelles, collectives Sans négliger les causes individuelles, il semble que les causes structurelles, conjoncturelles et collectives sont souvent sources des premières. L'action à ce niveau est donc primordiale. Le changement est générateur d'anxiété pour les individus dans la mesure où il est synonyme de rupture, de remise en cause. Il contribue à la perte des points de repère antérieurs, il favorise les interrogations sur soi, son devenir, sa qualification Les conditions de travail changent, le fonctionnement organisationnel de l'entreprise aussi, et le climat de l'entreprise. Au niveau du groupe, les normes, rites et stéréotypes constituent un système de valeurs. [...]
[...] Elle s'applique aux entreprises qui perdent pied sur leur marché. Elle est l'aveu solennel d'une faillite : celles de la structure, des systèmes, de la culture et surtout du management, incapable d'entreprendre les réorientations nécessaires à la survie de l'entreprise. Elle ne peut être engagée que grâce à l'initiative, la volonté et le pouvoir d'une autorité extérieure (actionnariat, conseil de surveillance . ) qui via un nouveau personnel de management, entreprend une déstructuration, une remise à plat de l'entreprise. Il n'est pas excessif dans ce cas, de parler de "révolution culturelle" Synthèse : leviers par rapport aux degrés de changement recherché 6. [...]
[...] Les bénéfices de la diffusion de la culture d'une entreprise. On observe en interne un sentiment de fierté, d'appartenance, qui fidélise les équipes. Par exemple en France on parle de L'Oréaliens ou au Japon de gens de mitsui En externe on constate par exemple que Michelin et sa forte culture imposent une confiance et un respect au client. En résumé, pour adapter les cultures des axes forts peuvent être privilégiés, comme par exemple Lafarge fait du développement durable son axe de croissance en faisant participer toutes ses entités. [...]
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