Différences culturelles, management des entreprises, comportement des hommes, impact de la culture, coopération internationale, décloisonnement, globalisation, libre échange, processus d'internationalisation, regroupement d'entreprises
Pour assurer le processus d'internationalisation, des regroupements d'entreprises sont de plus en plus fréquents. Ils permettent d'atteindre une certaine taille (taille critique) et d'absorber ainsi des parts de marché. Ces regroupements ou alliances se traduisent le plus souvent par des opérations de fusions-acquisitions et autres modes de coopération. Ces pratiques permettent aux firmes d'être rapidement présentes sur de nouveaux marchés de par l'extension de leur couverture géographique, de réaliser des économies d'échelles du fait d'éventuelles complémentarités de leurs activités, mais aussi dans le partage des investissements réalisés (synergie de coût) et enfin, de bénéficier d'un gain d'image grâce aux valeurs que chacune diffuse.
La profonde modification du paysage économique mondial a ainsi engendré une forte transformation de la structure des entreprises. Les stratégies d'internationalisation ou plus simplement, le fait de la mondialisation ont donné naissance à de véritables organisations multiculturelles par la seule diversité de nationalités des hommes qui les composent. Cette mutation de l'entreprise et de ses pratiques peut receler un potentiel très important, nous le verrons par la suite, mais peu aussi être source de graves désagréments si la prise en compte des différences culturelles est négligée.
Pour comprendre cela il serait pertinent d'étudier de plus près le concept de culture. En effet, la culture n'est pas un élément tangible. Elle est basée sur les normes, les valeurs, les mythes, les symboles, les croyances et les coutumes de chaque nation à travers son histoire, ses guerres, ses institutions. C'est elle qui va, en partie, guider le jugement et le comportement des individus en leur donnant une légitimité. Une organisation multiculturelle sera donc composée de personnes ayant des comportements, des manières de communiquer et des interprétations qui peuvent être complètement différentes selon leurs propres appartenances culturelles.
[...] Je vais tenter effectivement de mettre en exergue les caractéristiques du management à l'Américaine. Celui exercé au pays de soleil levant, je veux bien sûr parler du Japon, qui est, et nous le verrons, une petite exception en Asie, puis nous verrons les pratiques de l'Allemagne, avant de terminer avec le casse-tête français, un management plutôt difficile à appréhender. Cette Analyse va nous permettre de comprendre à quel point les cultures nationales influencent les styles managériaux, et surtout d'identifier les écarts ou les points de convergences des uns par rapport aux autres. [...]
[...] Bien que ce comportement ait tendance à choquer en Asie ou en Europe, il est la règle aux Etats-Unis. À ce propos, il n'est pas rare de voir sur les bureaux des DRH américains, des piles de Curriculum Vitae extrêmement chargés de choses qui chez nous passeraient pour inutiles. De plus, les entretiens d'embauche sont beaucoup moins interactifs qu'en Europe et l'employeur américain attend un véritable show de la part du candidat. Cet exemple démontre bien l'esprit de compétition affirmé des Américains. [...]
[...] Pour mettre en lumière les réalités de cette sphère culturelle, prenons l'exemple d'un informaticien français qui, du fait de la culture du métier, aura certainement plus de points communs avec un informaticien américain, dans sa manière de se conduire, de communiquer au sein de son entreprise, qu'avec un commercial français qui, de par sa formation, son passé professionnel, aura une conduite totalement différente. La culture professionnelle peut donc se définir comme une sous culture acquise au travail La culture sectorielle et fonctionnelle Chaque fonction de l'entreprise va avoir une conception des choses différente. Le marketing, le commercial et les achats seront plus en lien avec l'environnement externe. La production sera réalisée sous la contrainte d'objectifs souvent à court terme, l'opérationnel alors que les financiers en charge des investissements travaillent sur un horizon davantage à moyen terme, voire à long terme. [...]
[...] De plus, les différences régionales ne sont pas davantage prises en considération dans cette étude que dans celle d'Hofstède. Pourtant, comme nous avons pu le voir précédemment, cette variable culturelle fait partie intégrante de la culture d'une entreprise, même si elle n'est pas à la base de son fondement. Trompenaars et Hofstède, deux théories distinctes et pourtant Après l'étude de ces deux modèles de pensée, force est de constater qu'il existe entre elles plus de similitudes que de divergences. Cette remarque est loin d'être péjorative, car si leurs points communs sont mis en exergue, cela donne d'autant plus de poids et de crédibilité à la pertinence de leurs travaux. [...]
[...] L'entreprise peut alors être considérée comme une structure familiale basée sur la primauté de la collectivité et le respect de la hiérarchie. La performance individuelle doit laisser place à celle du groupe. Les valeurs prédominantes au sein de la firme sont la loyauté, la modestie, la solidarité et la discipline. L'esprit de concurrence ou de compétition n'est pas bien vu. Tout écart de conduite qui pourrait avoir des conséquences sur la collectivité est fortement réprimandé (les fumeurs et les absentéistes chroniques font l'objet de sévères sanctions). [...]
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