Gestion des risques, fusion/acquisition, gestion de risque, synergies, pouvoir de marché, recentrage, achat d'invention, brevets, licences, meilleure rentabilité, règlementations, dérèglementations
Auguste Detoeuf écrivait : « Il y a trois manières de se ruiner, disait le grand Rotschild : le jeu, les femmes et les ingénieurs. Les deux premières sont plus agréables, mais la dernière est la plus sure ». Il n'avait pas encore connu la mode des fusions et acquisitions. Aujourd'hui, il faudrait ajouter « les acquisitions sont le moyen le plus rapide de se ruiner surtout pour les grands groupes les plus riches ».
Le risque associé aux opérations de fusion/acquisition est très élevé, en particulier dans l'environnement économique instable d'aujourd'hui. Les exigences des actionnaires et des banquiers ainsi que les attentes des clients et des salariés exercent une forte pression sur les dirigeants menant ce type d'opérations. La concurrence extrême pousse les entreprises à avoir une très grande réactivité et rapidité d'action. Lorsque l'on croit déceler une opportunité, c'est la course contre la montre. Pourtant, des opérations aussi complexes que les fusions/acquisitions méritent une maîtrise totale de tous les facteurs de risques sous peine de réaliser des opérations très coûteuses mais non créatrices de valeur. En effet, même dans le contexte porteur de la fin des années 90, seule une fusion/acquisition sur deux créait de la valeur pour ses parties prenantes.
On constate généralement que la gestion de risque dans le cadre d'un projet de fusion/acquisition se résume à une analyse financière. Il est vrai que la maîtrise des coûts et des revenus futurs estimés par le rapprochement de deux entreprises est au centre des préoccupations des actionnaires et des dirigeants. Mais il est nécessaire de rappeler que ce sont des hommes qui contribuent à la création de valeur et considérer les flux financiers indépendamment du capital humain pourrait se révéler être une erreur fatale.
Suite aux nombreux échecs dus à ces erreurs, il est désormais acquis que la réussite d'une fusion/acquisition passe tout autant par la phase de préparation que par le processus d'intégration mis en place une fois l'accord signé ; et de nombreux efforts ont été réalisés sur ce point en impliquant de plus en plus les gestionnaires en ressources humaines dans le processus d'intégration.
Pourtant, les échecs de fusion/acquisition sont toujours aussi nombreux et dans la majorité des cas on constate qu'ils sont dus au facteur humain. Parallèlement, on constate que le facteur humain est généralement sous-estimé dans les phases de préparation et que de nombreuses opérations viables économiquement et engrangeant de nombreux bénéfices sont pourtant condamnées à l'échec à moyen terme.
Plusieurs questions, alors légitimes, se posent à nous : le rôle des gestionnaires en ressources humaines doit-il se limiter à un processus d'intégration post-signature ? La gestion de risque dans le cadre des projets fusion/acquisition doit-elle s'attarder sur le facteur humain et les risques culturels ? Une réponse positive à ces questions nous amènerait alors à envisager des facteurs clés de succès dans la préparation et la mise en place de ces projets.
Afin de répondre à ces questions il sera tout d'abord nécessaire d'établir le contexte dans lequel sont réalisées les opérations de fusions/acquisitions en définissant les différentes natures qu'elles peuvent prendre et les enjeux qui y sont associés. Puis nous verrons que le facteur humain est au coeur des fusions/acquisition afin de démontrer qu'il est nécessaire de consacrer du temps et des moyens à l'élaboration d'un véritable plan de gestion des risques qui lui sont liés. Enfin, nous essaierons, modestement, mais avec beaucoup d'ambitions, d'élaborer des conseils sur la démarche à suivre dans la recherche des meilleures synergies humaines possibles dans un projet de fusion/acquisition.
[...] Un exemple de stratégie d'acceptation est la création d'une liste de personnes susceptibles de remplacer un individu en cas d'échec. La cause de l'échec ne sera pas étudiée. - La réduction : il s'agit ici de réduire la probabilité ou les conséquences d'un événement qui pourraient être défavorables si nous n'intervenons pas sur l'événement lui-même. L'objectif, lorsque le risque a été identifié, est de le réduire jusqu'à une situation qualifiée d'acceptable. - Le transfert : cette stratégie consiste à transférer le risque vers une entreprise tierce. [...]
[...] La mauvaise intégration culturelle étant une des principales causes d'échec des il est donc nécessaire d'y apporter une attention particulière. Il est vrai que les informations sur la culture d'une entreprise sont rares, voire inexistantes, et qu'elles sont souvent immatérielles, informelles, rendant plus difficile le travail de récupération et d'analyse, mais il est tout de même nécessaire de l'évaluer. Si les responsables manquent d'attention pour les critères culturels, c'est surement parce que les informations disponibles sont plus nombreuses pour réaliser une évaluation financière et stratégique. [...]
[...] Cela permet à l'entreprise initiatrice d'évaluer le réel potentiel de l'entreprise cible. L'objectif est de trouver également des éventuelles complémentarités. Dans le cas d'une F/A conglomérale Dans le cas d'une F/A conglomérale, les critères de choix vont essentiellement concernés le secteur dans lequel l'entreprise cible exerce son activité. En effet, lorsque l'entreprise acquéreuse souhaite se diversifier, il va falloir prendre en compte d'autres critères que ceux vus ci-dessus : - La présence de complémentarités entre le secteur de l'entreprise acquéreuse et celui de la cible. [...]
[...] Avant de négocier, il faut bien connaître la valeur relative que nous attribuons à l'entreprise en question, cette valeur sera le seuil maximal à ne pas dépasser lors d'éventuelles négociations. À partir de là, nous considérons que l'entreprise cible dont nous nous intéressions est désormais achetée. D'autres étapes du processus de F/A sont encore à suivre. Dresser un inventaire et comparer les deux entreprises Cette étape permet de dresser un inventaire, c'est-à-dire répertorier et lister toutes les caractéristiques, compétences et ressources de chaque entreprise afin de les comparer. [...]
[...] Les F/A verticales regroupent des sociétés qui produisent (ou peuvent produire) l'une pour l'autre, c'est-à-dire qu'elles fournissent (ou peuvent fournir) des biens ou des services à différents points de la chaîne allant des matières premières aux produits finis qui sont distribués au consommateur final. Ces opérations de F/A ont des conséquences sur le processus de production. En effet, les F/A de nature verticale consistent à diversifier en quelque sorte les activités de l'entreprise initiatrice, par cette l'entreprise va devoir gérer de nouvelles étapes de production. [...]
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