Lean management, Toyota, TPS Toyota Production System, motivation des employés, ressources humaines, sélection des candidats, recrutement, gestion financière, planification financière, changement organisationnel, management sans hiérarchie
Dans un paysage industriel en perpétuelle transformation, les entreprises sont guidées par des objectifs spécifiques. Pour les atteindre, elles déploient des stratégies de gestion appropriées qui peuvent mener soit à la réussite, soit à l'échec. À une époque où l'environnement est complexe, la concurrence féroce et l'innovation technologique en constante progression, les entreprises sont contraintes d'adopter des approches plus efficaces pour atteindre ces objectifs. Un choix stratégique basé sur une philosophie solide et durable devient une nécessité. C'est dans ce cadre que le Système de Production Toyota (TPS), qui s'est transformé en Lean dans les années 1950, a connu une adoption généralisée.
Le Lean est désormais omniprésent dans divers secteurs industriels et non industriels, apportant des succès à la majorité des entreprises qui l'ont adopté, malgré quelques échecs. L'évolution de la société et des pratiques de gestion, notamment l'émergence de nouveaux modèles organisationnels tels que l'holacracy, a créé un contexte propice à l'étude du rôle des managers de proximité dans la mise en oeuvre et le succès du Lean management. Ce sujet suscite l'intérêt des responsables des ressources humaines, des dirigeants d'entreprise et des chercheurs.
[...] La moyenne d'ancienneté ou d'expérience en Lean Management est de 7.8 ans. L'ensemble des personnes interrogées occupent des postes de responsabilité avec différents périmètres. Figure 1 : Répartition des genres Les interviewés ont une expérience en Lean Management allant de 5 à 13 ans. En moyenne, ils possèdent environ 7,8 ans d'expérience dans ce domaine. Il est à noter que l'expérience varie, avec un écart-type d'environ 2,6 ans. Cela signifie que, bien que la moyenne soit de 7,8 ans, l'expérience individuelle de chaque interviewé peut varier de 2,6 ans de plus ou de moins que cette moyenne. [...]
[...] Par conséquent, les résultats obtenus ne peuvent pas être généralisés à tous les managers opérationnels impliqués dans la mise en œuvre du Lean management dans le secteur industriel. En outre, notre étude est basée sur des entretiens semi-structurés, qui dépendent des perceptions et des expériences individuelles des participants. Bien que cette approche ait permis d'obtenir des informations détaillées et nuancées, il est important de noter que ces informations sont subjectives. Elles peuvent être influencées par de nombreux facteurs, tels que les croyances personnelles, les expériences antérieures, ou le contexte de travail spécifique de chaque participant. [...]
[...] La pertinence : Des participants sélectionnés directement concernés par le déploiement du Lean management et qui ont une contribution à apporter. La représentativité : veillez à ce que les participants sélectionnés soient représentatifs de la population étudiée pour éviter les biais éventuels. Comment avons-nous procédé ? Notre méthodologie de recherche s'est basée sur la réalisation d'entretiens semi-structurés avec des managers opérationnels. Nous avons élaboré un guide d'entretien structuré en deux parties principales, chacune destinée à tester une hypothèse spécifique. Les participants à ces entretiens ont été identifiés et contactés via LinkedIn, ce qui a permis d'accéder à un large éventail de profils correspondant à notre critère de sélection. [...]
[...] Bösenberg, D., & Metzen, H. (1994). Le Lean management : Alléger structure et coûts pour muscler l'organisation. Paris : les Editions d'organisation. Consulté le 09 juin 2022. BRILMAN Jean.2001. Les meilleures pratiques du management, p377: 383.Paris : Éditions d'Organisation Groupe Eyrolles, consulté le 27 mai 2022. Burlat, P. (2006). [...]
[...] Les gestionnaires doivent être capables de planifier de manière réaliste et efficace en utilisant des outils appropriés et en révisant régulièrement leurs plans en fonction des changements dans l'environnement de l'entreprise. Cependant, ils doivent aussi être conscients de la nécessité d'adopter une approche plus flexible et adaptable, qui tient compte des évolutions de l'environnement de l'entreprise et des compétences disponibles au sein de l'organisation. L'information et la motivation des employés Le second aspect organisationnel du management est celui de la communication. [...]
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