Management des risques, conditions de travail, freins au travail, moteurs au travail, dangers au travail, salariés, risk-manager, développement durable, RSE, entreprise apprenante, pression, stress, burn-out
Des catastrophes naturelles, accidents industriels, maladies infectieuses, en passant par la sécurité alimentaire et le terrorisme, le monde d'aujourd'hui regorge de risques. Au-delà de la simple attention au danger de chaque individu, de nombreux acteurs inventent chaque jour de nouveaux moyens pour limiter, encadrer, supprimer le risque : des ingénieurs aux juristes, des chercheurs aux « risk-managers ».
Dans ce cadre, les organisations sont de plus en plus vulnérables, car les interdépendances économiques, sociétales et environnementales génèrent des risques toujours plus nombreux et complexes à identifier. Cependant, le « risque zéro » n'existant pas, le risque reste un défi de tous les jours pour les dirigeants d'entreprise.
Le management des risques est apparu comme une réponse à cette exigence, et il est reconnu aujourd'hui comme l'une des clés de la réussite ou de l'échec des projets. Cependant lorsqu'on se penche sur cette notion, par l'étude de dossiers, d'articles de presse, d'ouvrages et des normes en vigueur, on s'aperçoit vite du caractère très disparate du management des risques : c'est un concept ambigu, qui relève à la fois de la gestion de projet et du management en général.
Tout comme les notions de « développement durable », de « RSE », d'« entreprise apprenante », le management des risques est à la mode, si bien qu'on est en droit de se demander quelles en sont les principes réels, originaux, qui feraient de lui une méthode à part entière, et s'il est capable d'apporter une réelle valeur ajoutée à l'entreprise qui l'utilise.
D'autre part, étant donnée la tendance croissante au développement de pratiques dites « sociales » dans les entreprises, et face aux enjeux actuels du travail (pression, stress, burn-out…) qu'exacerbe la crise économique, on peut se demander si le management des risques s'inscrit aussi dans cette optique de management plus humain ou s'il va au contraire de pair avec les effets néfastes du capitalisme.
Dans ce dossier, nous avons voulu aborder les questions suivantes : quels sont les nouveaux risques auxquels sont confrontées les entreprises ? Comment peuvent-elles y répondre ? En quoi leur responsabilité est-elle impliquée ? Et surtout, quelles sont les conséquences de ces changements sociétaux pour les salariés en France ?
[...] La société du risque, Ulrich Beck Le management global des risques, Les Echos Etudes, col. Le management stratégique Souffrance en France, Christophe Dejours Vaincre l'épuisement professionnel, Dr P. Mesters et Suzanne Peters Faits et foutaises dans le management, Pfeffer et Sutton Le sens de l'action, coordonné par Bénédicte Vidaillet La société malade de la gestion, Vincent de Gaulejac Articles de presse 8. Affronter les risques et survivre aux crises, Économie et Management, 118, janvier 2006, Dossier La gestion des risques 9. [...]
[...] Cette notion rejoint celle du knowledge management (ingénierie des connaissances). Doublée d'un management par les compétences, c'est-à-dire d'un réel intérêt pour les connaissances et le savoir-faire des salariés comme richesse de l'entreprise, d'un développement de leur participation, de leur fidélisation et de leur apprentissage, l'entreprise apprenante devient business excellence C'est la conclusion à laquelle arrive l'étude sur Le management global des risques 2 des Echos : Seule une véritable culture de l'excellence dans l'entreprise permet d'intégrer efficacement la gestion des risques dans la vie quotidienne de celle-ci On peut donc conclure notre partie sur l'évolution du management des risques ainsi : si on ajoute à la gestion des risques classique (au niveau "ingénierie des risques", risk manager, d'un domaine particulier) un modèle de "business excellence" (capitalisation de l'expérience, partage des connaissances et amélioration continue, management par les compétences, etc.), on obtient un management global et durable des risques. [...]
[...] Les meilleures organisations sont des endroits où tout le monde a le droit, ou, mieux, la responsabilité de recueillir des données quantitatives et qualitatives pour fonder ses actions et de partager son savoir. Nous n'avons plus ici la figure du risk-manager, expert qui évalue seul les risques, mais il s'agit avec le management factuel d'une prévention grâce à l'attitude de chaque membre de l'entreprise qui doit actualiser sans cesse ses connaissances pour agir de façon la plus sûre possible. Aujourd'hui, de nouveaux types de management non plus basés sur la surveillance mais sur la confiance envers les salariés se développent : Une observation rapportée par Dominique Dessors et Christophe Dejours, nommée le jeu de scrabble nous montre que les managers faisant confiance à leurs employés (chargés de surveiller une installation à hauts risques et qui contournent les règles en jouant au scrabble pendant leur temps de travail, mais sont fortement concentrés sur leur tâche), permet d'améliorer l'efficacité du personnel. [...]
[...] Il est important que le manager communique sur le risque, le démystifie, au lieu de s'en servir pour manager par le stress. Nous avons donc pu remarquer que de nouvelles méthodes de management basées sur la confiance, la responsabilisation, la capitalisation des expériences et des savoirs émergent. Elles permettent de faire participer les salariés à un processus de gestion des risques global. Les conditions de travail seront de ce fait améliorées car les relations interpersonnelles seront valorisées (ces types de management nécessitent de la solidarité, de la communication afin de partager les informations relatives au risque), et les individus mieux considérés. [...]
[...] Une fois la période de stress extrême passée, c'est au contraire un état léthargique qui est caractéristique du burn-out. Les symptômes sont nombreux mais se classent en trois catégories : l'épuisement émotionnel (personne sans entrain, vidée émotionnellement), la dépersonnalisation (plus d'intérêt pour le travail, attitude négative, détachée voire cynique) et la diminution de l'estime de soi et un sentiment d'incompétence durable. Le syndrome du burn-out peut avoir des conséquences dramatiques. Ainsi, entend-on de plus en plus souvent parler de suicide au travail. [...]
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