Dimension, culturelle, internalisation, entreprise, culture, Geert Hofstede, GIRH, fusions-acquisitions, Renault, Bonpoint, Pharmacie, multiculturalité
Dans un contexte actuel marqué par la mondialisation des économies, une entreprise se doit d'accroître sa réactivité, sa flexibilité mais aussi et surtout sa compétitivité à échelle internationale. Cette recherche de performance passe inévitablement par une bonne Gestion Internationale des Ressources Humaines, mais aussi par un management interculturel efficace.
En effet, depuis les années 90, suite aux mouvements accrus d'internationalisation d'entreprises telles que les opérations de fusions-acquisitions, fusions-absorption, coopérations, le management interculturel est devenu une véritable préoccupation managériale.
De plus, aucun salarié ne peut affirmer aujourd'hui être à l'abri de travailler au sein d'une équipe multiculturelle, et de nombreux obstacles peuvent intervenir, comme par exemple la différence de langue, de méthodes de travail, de style de communication, ou encore de conception du temps et de l'autorité. Ces obstacles peuvent rapidement devenir une réelle menace pour la compétitivité de l'entreprise, voire même provoquer un échec total du projet d'internationalisation, à cause de ce qu'on appelle un « choc culturel ». Cependant, cette dimension interculturelle est bien trop souvent oubliée par les dirigeants de projets internationaux.
Dans un premier temps, nous tenterons de définir le management interculturel et nous étudierons les différents facteurs de différenciation culturelle. Puis, nous présenterons le cadre de la Gestion Internationale des Ressources Humaines et nous illustrerons nos propos par des cas concret des opérations de fusions et alliances stratégiques de Nissan et Renault, Air France-KLM, Pharmacia et Upjohn, Firestone et Bridgestone, et enfin nous partagerons une expérience interculturelle réellement vécue : le cas de entreprise Bonpoint (...)
[...] C'est d'ailleurs dans cet esprit que se sont mis en place la plupart des comités d'entreprise européens. Au-delà des aspects strictement juridiques, il importe de bien saisir la variété des systèmes de négociation en présence et de préciser la nature des engagements en fonction des niveaux de négociation : internationale, régionale et nationale. Dans de nombreux cas, la culture d'entreprise peut faire le lien entre les différents échelons de négociation. Plusieurs DRH nous ont expliqué comment on peut rendre compatible une politique mondiale de communication avec une politique européenne de concertation et la négociation locale, comme avec l'introduction des 35 heures en France Le management des équipes multiculturelles La distance est un facteur essentiel à prendre en compte pour gérer des équipes géographiquement et culturellement éloignées, que celles-ci fassent partie de filiales ou de distributeurs. [...]
[...] La filiale américaine a rencontré un franc succès et ne cesse de se développer. Toutefois, certaines filiales comme au Japon et en Chine sont dirigées par des natifs du pays. En effet, la connaissance de la langue et de la culture sont telles, qu'il est essentiel pour la filiale d'avoir une personne du pays à sa tête. De ce fait, ces deux filiales sont dirigées uniquement par des Japonais et des Chinois. Bien évidemment, ils rendent compte à la maison mère des avancées et du développement de la maison. [...]
[...] L'individualisme et le collectivisme Cette dimension exprime le degré d'indépendance et de liberté d'un individu par rapport à un groupe, c'est-à-dire le degré d'autonomie par rapport au groupe et aux normes sociales, la plus ou moins grande solidarité du groupe et le degré d'attachement aux valeurs communautaires. On distingue deux catégories de sociétés : Les sociétés communautaires, qui valorisent le temps passé pour le groupe Les sociétés individualistes, qui valorisent le temps passé par les individus pour leur vie personnelle. Il existe une relation entre le niveau de développement technique et la culture individualiste. [...]
[...] Chaque option possède ses avantages et ses inconvénients, mais il faut noter que le coût d'un échec peut être considérable pour l'entreprise, non seulement en coûts visibles facilement calculables (déménagement, transport, salaires), mais aussi en absence de résultats, en manque à gagner et, le plus souvent, en raison de l'atteinte faite à l'image de l'entreprise. Le choix de la personne à envoyer doit donc faire l'objet d'un examen minutieux, notamment pour la première option qui est celle de choisir un ressortissant du pays de la maison mère. Pour ce faire, il faut prendre en compte plusieurs critères : Les qualités humaines et techniques du candidat Les qualités psychologiques et son équilibre personnel L'attitude du/de la conjoint(e) Est-elle/il satisfait(e) de ce poste ? Saura-t-il/elle soutenir son/sa conjoint(e) ? Qu'en est-il des enfants ? [...]
[...] La structure fonctionnelle Ce type de structure est fondé sur le principe de spécialisation. Selon Frederick Winslow TAYLOR, ingénieur américain qui a mis en application l'organisation scientifique du travail, qui est la base de la révolution industrielle du XXe siècle, il est impossible qu'un contremaître possède toutes et toujours les connaissances nécessaires au bon fonctionnement des opérations. Donc un subalterne ne doit pas avoir un seul chef, mais plusieurs. Les principaux avantages sont la qualité d'exécution, et une productivité plus élevée. [...]
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