leadership, leader, entreprise, marché, leadership institutionnel, théorie des traits, théorie des situations, théorie des comportements, échanges sociaux, Santé - médico-social, Entrepreneuriat, valeurs sociales et humaines en entreprise, valeurs professionnelles, mobilisation collective, pouvoir d'agir
Le domaine relatif au leadership a évolué, les termes qui le déterminent se sont multipliés, et le concept de leader a souvent été confondu avec celui du « chef ». Il se différencie du pouvoir (qui implique que l'on peut influencer autrui même contre son gré) et de l'autorité (liée à une position ou à un statut légitimant un certain pouvoir). On peut dire que le leadership exprime d'une certaine manière l'exercice libre et naturel de l'influence interpersonnelle dans un système social. Dans certaines situations, ce processus d'influence se trouve concentré chez certains individus qu'on appelle leaders. En matière de management, les entreprises s'accordent à utiliser la signification étymologique du terme « leadership », à savoir : « être devant », autrement dit, se trouver dans les premiers rangs. On parle alors du positionnement de l'entreprise sur le marché. Ce leadership institutionnel concerne la position de l'entreprise par rapport au marché, mais vise aussi du rôle de l'individu qui agit dans ce milieu, que l'on appelle : « la fonction leader ».
[...] Pour une éthique du care. Champs essais ». Paris : Flammarion. GRIMALDI A., & TIMSIT, J. (2006). « Hôpital entreprise contre hôpital public ». Le Monde Diplomatique, 20-21. HESBEEN, W. (2011). [...]
[...] Lorsqu'un taux de turn over élevé est analysé, les administratifs de l'organisation ou du service en remarquent les effets pervers. Or, un taux de renouvellement du personnel élevé est un indice de difficultés, en matière de gestion des ressources humaines et de communication, ce qui s'avère constituer la réalité de la majorité des milieux hospitaliers. Un fort turn over génère des surcouts : tels l'appel à un cabinet de recrutement, le recours à des heures supplémentaires, la durée des formations et l'adaptation des nouveaux arrivants, d'autant que cela s'accompagne « d'une utilisation non optimale des lits ». [...]
[...] [La deuxième consiste à renforcer en permanence la qualité et l'authenticité des relations interpersonnelles. Celles-ci, verticales ou transversales, constituent une facette essentielle de l'expérience de travail.] . [La troisième invite à ne pas sous-estimer que la confiance passe prioritairement par les comportements dont chacun est responsable avant de vouloir en abandonner l'objectif à des règles et des systèmes qui ne pourront jamais fonctionner de manière désincarnée ». La confiance apparait un besoin de l'individu et des collectifs qui, s'il n'est pas satisfait, est une source de mal-être et même de souffrance au travail. [...]
[...] (2013). » Rapport Édouard Couty remis au Ministre de la santé Marisol Tourraine » le 21/03/2013, Paris, Ministère de la Santé. DUVILLIER, T., GENARD, J.L., & PIRAUX, A. (2009). « La motivation au travail dans les services publics ». Paris : L'Harmattan. GILLIGAN, C. (2008). « Une voix différente. [...]
[...] Une forte croyance en son efficacité personnelle va lui permettre d'atteindre une performance plus élevée, en utilisant à bon escient, toutes ses aptitudes. Ceci pose le problème de la motivation des personnes, de leur compréhension de leurs états émotionnels et de leurs comportements, parce que ceux-ci dépendent beaucoup plus de ce qu'elles croient, que de ce qui est objectivement vrai. Bandura positionne ici l'efficacité personnelle en tant que le pouvoir qu'un individu possède, d'être à l'origine de ses actions et d'exercer une influence sur elles, ainsi faisant, il pose la base de « l'agentivité humaine ». [...]
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