Mode projet dans l'entreprise, concurrence internationale, amélioration des performances, innovation, avantages concurrentiels, grandes firmes américaines, innovation en management, qualité, coûts, délais, culture de l'entreprise, frein au changement
Aujourd'hui plus que jamais depuis l'ouverture des marchés, la forte concurrence qui règne sur la plupart d'entre eux pousse les entreprises à réagir en s'armant d'avantages concurrentiels. En effet, elles sont à la recherche de tous les moyens leur permettant d'améliorer leurs performances : Management, innovation, Ressources humaines, organisation, systèmes de rémunération, entre autres.
Cela nécessite des changements réguliers d'orientation, mais également parfois des changements plus importants, et à long terme. Par exemple, un projet de réorganisation des services peut se faire sur plusieurs années.
De plus, elles souhaitent répondre du mieux possible aux attentes de leurs clients. C'est pourquoi, les plus grandes structures, qui travaillent sur d'importants projets (infrastructures, réseaux, aéronautique, et promotion immobilière par exemple), ont adopté un management en mode projet. Cette pratique permet de livrer les projets à temps et de minimiser les coûts. Elle est développée depuis le début des années 1980 dans les entreprises et tend à devenir un phénomène de mode.
Beaucoup d'entreprises travaillent sur des projets qui mêlent les compétences des différents services. Pour faciliter et améliorer la faisabilité, la réussite et la performance de ces projets, l'entreprise se doit d'adapter son management en mode projet. Cela va lui permettre, sur une durée déterminée du projet, de créer une synergie entre les collaborateurs des différents services. De plus l'entreprise pourra mieux gérer son temps et son budget.
Cependant, plusieurs entreprises ont déjà échoué à cet exercice, et n'ont donc pas atteint la performance recherchée. En effet, ce changement nécessite un accompagnement et une durée de mise en place conséquents.
L'intérêt de ce mémoire est d'apporter une solution à la question suivante : comment accompagner la mise en place du fonctionnement en mode projet dans l'entreprise ? (...)
[...] Sinon, avez-vous vécu un autre changement important, dans votre entreprise actuelle, ou dans une entreprise antérieure ? Oui, j'ai vécu un changement de management vers une culture anglo-saxone. Comment ce changement s'est-il effectué (Type, durée) ? A-t-il été une réussite ou un échec ? Avec ses joies et ses déconvenues. Le changement ne plait rarement à tout le monde. Peut-on parler au final d'échec ou de réussite ? L'enjeu était de transformer la structure pour pouvoir gérer les filiales à un niveau Européen en partageant les expertises, les moyens, les ressources et de manière homogène. [...]
[...] : - établir un diagnostic, comprenant l'analyse du changement d'une part ; et l'analyse du contexte de l'entreprise d'autre part. - Préparer la planification de l'accompagnement du changement avec les principaux leviers à activer (implication des pionniers, communication, formation). - Enfin, il faut nommer un pilote du changement, qui doté de nombreux outils, s'assurera de la réalisation du changement et de l'atteinte des objectifs (délais, coûts, résultats). Nous allons donc développer chacune de ces trois grandes étapes dans les chapitres suivants. [...]
[...] Ce mémoire peut également servir à tous les acteurs de tels projets de changement, pour mieux en comprendre la nécessité et l'application. Cependant, il aurait été bénéfique de pouvoir s'appuyer sur davantage de cas réels d'entreprises, afin de tirer des conclusions encore plus perspicaces et pertinentes. C'est d'ailleurs ce que je conseille vivement à toute entreprise souhaitant mettre en place un tel changement dans ses services. Elle pourra s'appuyer sur cette étude mais devra également s'appuyer sur des cas se rapprochant le plus possible du sien. [...]
[...] Cynthia GATTY Année 2008/2009 67/90 Accompagner la mise en place du fonctionnement en mode projet dans l'entreprise ANNEXE 4 : Entretien avec Monsieur Bruno HUILLET, coordonateur formation à la DTI de l'aviation civile. Entretien avec Monsieur Bruno Huillet coordonnateur formation à la direction de la technique et de l'innovation de l'Aviation Civile 31 mars 2009 Monsieur Huillet, quelle est votre fonction dans l'entreprise ? De formation ingénieur électronicien, je suis actuellement en poste en tant que coordonnateur formation, à la direction de la technique et de l'innovation de l'aviation civile. [...]
[...] Jacques Jochem, lui, va plus loin et en segmente huit. Nous les retrouvons dans le tableau cidessous, dans lequel je les ai répartis selon les cibles habituelles, aves les leviers à activer en priorité : Segment Réaction face au changement Cible Leviers Passifs Ne feront rien, mais à ne pas Spectateurs, orientés Communication négliger, car ils pourraient similitude devenir des opposants Hésitants Grognons Opposants Révoltés Déchirés Ne savent pas quoi faire, selon Entre spectateurs et Communication, l'implication, peuvent devenir suivistes, orientés Implication, totalement pour ou totalement similitude avec Formation contre le projet différence Parlent beaucoup mais n'agissent Spectateurs, orientés Implication, pas similitude formation Sont hostiles au projet, mais Réfractaires, Communication ouverts aux discussions orientés similitude S'opposent au projet et aux Réfractaires, discussions orientés similitude Un jour, ils sont pour le projet, le Tantôt pionniers, Communication lendemain, ils y sont hostiles tantôt réfractaires, Implication orientés Similitude formation Communication avec différence. [...]
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