Management, outils d'amélioration, performance des organisations, reengineering, Knowledge Management, Benchmarking, management Cockpit, structure inversée, structures hiérarchiques
Le monde dans lequel les entreprises évoluent aujourd'hui a profondément changé et ce qui faisait la réussite des organisations, hier, n'est plus adapté au contexte actuel.
Auparavant, avec le « marché de masse », les clients étaient traités de la même façon mais depuis plus d'une vingtaine d'année ils ont pris le pouvoir, savent qu'ils peuvent obtenir davantage et demandent à être traités individuellement. La concurrence devient nombreuse, multiforme et nécessite attention, réactivité et flexibilité. Le changement technologique devient incessant et, combiné à la pression de la concurrence, il oblige les entreprises à redéfinir leur organisation pour rester compétitives.
Ces trois forces que sont aujourd'hui l'exigence accrue des clients, l'intensification de la concurrence, et l'accélération du changement sous toutes ses formes font que le modèle d'organisation des entreprises semble trouver ses limites. Les modes d'organisation des grandes entreprises classiques nées avec l'avènement et le perfectionnement de la division du travail s'avèrent aujourd'hui obsolètes. Dès lors, les entreprises ont un besoin vital de se réinventer en créant une nouvelle façon de travailler.
A cette nécessité, de nouvelles techniques de management tentent d'apporter des solutions pour améliorer le fonctionnement des organisations. Au fur et à mesure du déroulement de ce mémoire, on s'intéressera à ces techniques et plus particulièrement au Reengineering pour lequel la première partie de ce rapport est totalement consacrée. Dans une seconde partie on s'intéressera au Knowledge Management, au Benchmarking puis au Cockpit Management. L'ultime partie de ce rapport étant consacrée aux évolutions dans la structure de l'organisation qu'implique l'adoption de ces modèles.
[...] I Les facteurs responsables du changement et leurs implications Selon Hammer et Champy, plusieurs facteurs agissent comme des forces qui rendent le modèle d'organisation hérité du passé obsolète. En effet, du fait de l'accroissement de ces facteurs d'instabilités, le changement est devenu le quotidien des entreprises comme le soulignent les deux auteurs : Dans l'environnement actuel rien n'est constant ni prévisible ni la progression du marché, ni la demande du consommateur, ni le cycle de vie d'un produit, ni le rythme d'évolution technologique, ni la nature de la concurrence I-1 Le rapport de force client vendeur s'est inversé L'exigence croissante des clients et leur pouvoir accru a sonné le glas du marché de masse qui a longtemps imprégné le fonctionnement et l'organisation des entreprises. [...]
[...] On part du principe que la réalisation d'améliorations marginales ne nécessite que des ajustements et non une reconfiguration. Il y selon Michael HAMMER et James CHAMPY, trois sortes d'entreprise qui entreprennent un Reengineering : celles qui éprouvent des difficultés majeures, celles qui n'éprouvent pas encore de difficultés mais dont les dirigeants réalisent qu'ils vont en avoir et enfin celles qui n'ont aucune difficulté et dont les dirigeants en profite pour se détacher de la concurrence. Les ressemblances dans le fonctionnement des processus reconfigurés Dans le cadre du Reengineering Hammer et Champy observent plusieurs caractéristiques communes aux processus reconfigurés : - le regroupement de plusieurs postes en un seul : C'est l'aspect le plus élémentaire et le plus courant des processus reconfigurés. [...]
[...] Elle dépend d'une série de facteurs de compétitivité qui orientent les efforts à entreprendre. De manière générale, les facteurs de compétitivité déterminent le choix des processus à reconfigurer. Même si l'entreprise doit avoir une conception globale de la reconfiguration, on commencera par les processus qui améliorent la satisfaction des clients. Dans un second temps, il faut s'interroger sur la manière avec laquelle on va s'y prendre pour remodeler les processus. L'équipe du Reengireering commencera de préférence par se pencher sur la finalité de tel ou tel autre processus. [...]
[...] Le Reengineering est devenu l'outil de gestion de la qualité totale. L'entreprise, en travaillant à partir des processus, intègre la logique des clients dans l'organisation. Ainsi, toutes les opérations non génératrices de valeur ajoutée sont réduites à leur minimum. L'objectif du Reengineering est de supprimer, ou du moins de diminuer fortement les structures de coordination, non directement utiles au résultat tel qu'il apparaît au client, en organisant les processus de l'entreprise d'une façon plus efficace. III Planifier et légitimer le Reengineering dans l ‘organisation III - 1 La mise en œuvre d'un projet de reconfiguration de l'entreprise Il s'agira dans cette partie de fixer un cadre général quant à la mise en place d'un chantier de Reengineering dans une entreprise. [...]
[...] En croisant ces deux listes, certains processus vont donc apparaître deux fois. Ce sont ces processus qui seront améliorés en priorité. L'approche pondérée Cette approche consiste à attribuer une note allant de 1 à 5 à chaque processus selon 4 critères qui sont : l'impact sur le client la possibilité d'amélioration du processus l'adaptabilité du processus son impact sur les affaires La note 1 correspond à un processus qui a peu d'impact sur les affaires par exemple et la note 5 sera donc attribuée à un processus qui aura un effet important. [...]
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