Management par projet, PMI, gestion de l'organisation multidimensionnel, enjeux organisationnels, mode organisationnelle, compétitivité, flexibilité, concurrence, gestion des connaissances, acquisition des connaissances, relations humaines, gestion des entreprises, horizontalité, verticalité
Cette communication a pour but d'étudier les attributs d'une organisation structurée dans une logique de projet. Les organisations modernes soutenues par un type de management orienté « par projet » ont fait l'objet de très peu d'études permettant de rendre compte du degré d'appropriation de ces pratiques managériales au sein des PME et PMI.
Il est pertinent de parler d'un management par projet si l'on en croit l'AFNOR lorsque « (norme X50-115) des organismes structurent leur organisation et adaptent leurs règles de fonctionnement à partir et autour de projets à réaliser ». Le projet se convertit alors en tant qu'élément central du système organisationnel autour duquel se constitue le management des hommes afin d'en assurer la conception, la définition et le processus de réalisation du projet.
L'auteur nous présente à travers une étude de cas basée essentiellement sur une observation passive et d'une technique spécifique d'entretien non directif, les implications stratégiques et les effets organisationnels engendrés par la mise en place d'une structure par projet. Une structure qui a connu par la suite un profond changement au cœur de l'organisation de l'entreprise. Ces processus organisationnel et managérial étudiés nous amènent à évoquer le caractère multidimensionnel, car le management par projet requiert des adaptations et des ajustements touchant tous les niveaux de l'entreprise : les visions verticale et horizontale, les rapports hiérarchiques avec l'introduction d'un chef de projet, les aspects sociaux et les outils de gestion des ressources humaines.
[...] Cela permet d'une part de mieux optimiser les ressources humaines, notamment la compétence du Chef de Projet en tant que Manager d'un nouveau Département. D'une autre part, cela rend possible le regroupement d'un ensemble de salariés auparavant largement sollicités dans les mêmes projets pour former un seul et unique département. En outre, nous assistons à une limitation de la double hiérarchie grâce aux changements organisationnels. Cette restructuration se veut constructive, les salariés les plus sollicités au sein des projets se retrouvent dans un même service, alors, les impacts de la double hiérarchie sont annulés. [...]
[...] Tout d'abord, pour les raisons précédemment présentées, en tant que Manager très exposé, il est nécessaire de lui assurer une protection pour qu'il ne soit désormais plus perçu comme une menace de la part des autres départements. Mais, à l'inverse, comme un collaborateur assurant une coopération inter-métiers. Ensuite pour des questions d'ordre financier. Parce que le Chef de Projet représente un coût élevé pour l'entreprise. Car, en possédant un double rôle (Chef de projet et Responsable Ingénierie des Méthodes), l'entreprise pense améliorer, de façon déterminante l'utilisation de ses ressources humaines et en particulier rentabiliser ses investissements liés aux coûts du Chef de Projet. [...]
[...] Nous pouvons très clairement conclure que le transfert de sa propre équipe vers le Département Ingénierie des Méthodes créé un sentiment d'amertume au regard de sa contribution à la formation technique de ses anciens subordonnés. Il est nécessaire pour lui, de se spécialiser dans un nouveau domaine, qu'il connaît bien certes, mais au point de s'enfermer complètement tant il doit se spécialiser. La plupart des salariés ont vécu difficilement ce changement. Un certain nombre de conversations, débats ont fait leur apparition dans les couloirs de l'entreprise. [...]
[...] D'autre part, nous avons également tenté d'explorer le rôle précis du Chef de Projet et son interaction complexe avec le reste de l'organisation dans laquelle il est entre autres perçu tel un danger. Cela dit, nous avons également analysé des effets relatifs aux notions du management interculturel avec la présence d'un Chef de Projet étranger, ayant du mal à décrypter une culture vietnamienne extrêmement complexe. Il nous apparaît important de noter que dans notre cas d'entreprise, il s'agit bien de la fréquence des projets ainsi que du nombre significatif de projets à réaliser qui sont à l'origine de cette modulation organisationnelle par projet. [...]
[...] Le projet est perçu par le salarié comme une nouvelle façon de travailler, qui suppose un stress supplémentaires, un danger potentiel pour la carrière en cas d'échec, une mise à l'épreuve redondante, des possibilités d'exclusions en cas de réussite partielle aux projets antérieurs. D'où l'exigence de l'organisation par projet, en matière d'outils de gestion de ressources humaines appropriés. En voici quelques développements : - Les salariés doivent être perçus en tant qu'individu unique : il est recommandé de connaître chacun des salariés selon leurs spécificités (qualifications, expériences, compétences, identités professionnelles) en développant de nouveaux indicateurs d'évaluation des performances et des résultats. [...]
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