Management, management socio-économique, performance, performance globale, efficacité économique, humanisme, quête de sens, valeurs d une entreprise, stratégie, RSE Responsabilité Sociétale des Entreprises, organisation, employé, gestion des employés, manager, système managérial, valeur humaniste, entreprises solidaires, risques psychosociaux, hypercompétitivité, compétitivité, Douglas Mc Gregor, Lewin, modèle VUCA, start-up, Développement durable, bonheur au travail, entretiens individuels, salarié, intégration des salariés, bien-être des salariés
La question de la conciliation de la performance économique avec des valeurs dites « humaines » ici entendue comme extension philosophique et morale des questions sociales est un sujet dont les racines plongent au coeur même de la question sociale telle qu'abordée depuis la deuxième révolution industrielle expérimentée principalement par l'Europe et l'Amérique. Ce premier mouvement inspiré notamment par une lecture marxiste du processus de production remettait notamment en cause les écarts dans la répartition de la richesse entre les facteurs capital et travail au détriment de ce dernier . C'est afin de parvenir à mieux concilier cette vision humaniste (et parfois paternaliste) que les grands systèmes de protection sociale ont ensuite émergé au cours du XXe siècle avec, notamment, la mise en place d'une règlementation plus favorable aux travailleurs (limitation du nombre maximal d'heures travaillées par jour et par semaine, interdiction du travail des enfants, mise en place de nombreux régimes de protection sociale pour le chômage, la vieillesse, etc.).
[...] Des limites encore très présentes Cependant, la méthode et les modalités de calcul propres à la méthode des coûts cachés se heurtent rapidement à de nombreuses limites notamment en raison des caractéristiques spécifiques à sa matière et aux sciences humaines et sociales. Ainsi, la question de l'objectivité de cette méthode est régulièrement mise en avant. Par ailleurs, il apparaît que si la méthode des coûts cachés permet bien l'identification et la mise en place d'outils de gestion à même de réduire ces coûts cachés, une part de ces derniers semble inexorablement incompressible. Cette proportion, généralement proche d'un tiers voire de la moitié du gisement identifié. [...]
[...] En effet, cette acceptation forte des nouvelles générations permet d'éviter les surcoûts liés à un turnover trop important Les typologies de Likert Likert (psychologue) quant à lui, développé une typologie des styles de management qui développe les mêmes thématiques tout en offrant un axe de différenciation supplémentaire : Style autoritaire, exploiteur. Qui n'accorde aucune confiance à ses subordonnés et qui dirige de ce fait par le contrôle. Style autoritaire paternaliste. La posture est d'afficher une confiance condescendante envers ses équipes. [...]
[...] Tous les cadres du groupe ont reçu une formation en e-learning sur le sujet. J'avoue que cela n'a pas franchement changé mon mode de management. J'essaye d'être humain, mais, bon déjà j'ai la pression des chiffres qui vient de ma direction donc je ne peux pas faire n'importe-quoi et ensuite, je considère que ce que j'y ai appris c'est juste la base du métier de manager. Evidemment que si tu mets un collaborateur sous une pression de dingue il va finir par être moins bon et faire des erreurs. [...]
[...] Ainsi, dans le cadre de la présente étude, cette terminologie regroupera plusieurs tendances du management moderne qu'il convient ici de détailler : La question des entreprises solidaires et sociales. Ce type d'organisation intègre, dès son origine, la question de la correspondance des valeurs de l'organisation avec celle de ses employés et cherche à faire de l'organisation un outil de socialisation pour ces derniers. Bien qu'organisation à but lucratif, ces entreprises ne sauraient entrer pleinement dans le cadre d'une recherche de performance financière optimale en raison de son biais de sélection de ses ressources humaines. [...]
[...] Nous ne développerons que peu ce point dans la mesure où le management n'a qu'une action limitée sur le contrôle des contingences externes de ce type. La seule action à disposition d'un manager dans le cadre de sa planification stratégique consiste à se dégager au moins temporairement de ces considérations en parvenant à placer son organisation en position de vendre des produits ou services à forte compétitivité « hors coût » et « hors prix ». Bien que peu développé, il nous paraît cependant nécessaire de faire le constat que cette capacité de l'entreprise à « faire sens » pour ses employés L'implication du personnel doit s'étendre à tous les niveaux : de la dichotomie en fonction du niveau de qualification Une des recommandations importantes de ce mémoire repose sur la nécessité de mettre fin, pour le manager, de limiter la dichotomie qui peut exister dans la prise en compte du bien-être des employés comme levier de productivité entre les employés disposant d'une qualification rare et importante pour l'entreprise et ceux dont le niveau de qualification rend leur apport à l'entreprise facilement substituable. [...]
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