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Diriger, pour ce qui nous préoccupe, a toujours présenté une difficulté et même un défi, d'autant plus importants aujourd'hui que l'environnement de nos institutions se révèle affecté d'une mobilité de plus en plus grande, nécessitant de s'adapter en permanence à des contraintes souvent paradoxales en intégrant dans l'entreprise et le fonctionnement des établissements et des services un degré d'incertitude parfois important.
Dans ce contexte incertain instable, les managers, assignés à une nécessaire intelligence de la complexité de leur action, ne sauraient se résoudre à se soumettre et à soumettre leur entreprise à un « ordre spontané » fait de réponses simples et uniques. Empruntant la voie de la sagesse, nous postulons qu'ils doivent avoir conscience de ce qu'ils ne connaissent leur entreprise et son environnement que par les représentations qu'ils en construisent, et par lesquelles ils donnent sens et projet à chacun de leurs actes.
Pour ce faire, une première connaissance des grandes théories classiques du management se doit d'être conceptuellement intégrée afin de ne pas sombrer dans des pratiques managériales incongrues ou paradoxales.
[...] Henri Fayol (1916) et Marx Weber (1921) soulèvent deux questions : la première est celle des différentes fonctions que les clients peuvent assurer au sein des collectifs organisationnels. La seconde, qui découle de la précédente, est celle des types de configurations que les organisations peuvent adopter pour faire avec leurs clients. Les fonctions du client À partir du moment où le client est considéré comme un acteur de l'organisation se pose la question des fonctions qu'il peut jouer dans le collectif organisationnel. [...]
[...] On en sait ainsi beaucoup sur la manière dont le client assure la fonction de publicitaire, crée de nouveaux logos, slogans et noms de marque, personnalise ses produits, etc. On en sait moins sur la manière dont le client peut intervenir dans d'autres activités, comme le contrôle, l'audit, etc. Cela ouvre de nombreuses pistes aux disciplines de la gestion, en attestent les recherches qui ont récemment vu le jour à l'interface finance-marketing sur le crowdfunding (Ordanini et al., 2011), ou à l'interface logistique-marketing (Goudarzi et Rouquet, 2013). [...]
[...] Cette question semble d'autant plus importante que le rôle actif joué par le client est une variable peu prise en compte dans les principales configurations proposées au sein des théories des organisations. Par exemple, l'approche configurationnelle de Mintzberg (1979), qui est sans doute l'une des plus fréquemment citées en management, n'inclut pas le client comme variable déterminante. De la même manière, les travaux sur les business models restent centrés sur le coût ou le service, et ne réfléchissent pas en termes de rôle joué par le client (Lecoq et Demil, 2008). [...]
[...] Une critique forte est portée par Henri Mitzberg aux écoles de managers qui les forment de manière globale, alors qu'ils devraient être des spécialistes de leur « produit ». La complexité du rôle du manager est qu'il s'agit d'une activité brève, variée et fragmentée, qui passe plus par l'oral que par l'écrit et qui consiste à assurer l'interface entre l'organisation et l'extérieur. Il distingue si mécanismes de coordination : L'ajustement mutuel (la communication informelle) La supervision directe (coordination du travail assurée par une seule personne) La standardisation des procédés de travail La standardisation des résultats La standardisation des qualifications et du savoir La standardisation des normes. [...]
[...] Il propose de supprimer certains contrôles sur les salariés, d'introduire des tâches plus complètes, de réduire les strates hiérarchiques et de donner de la responsabilité et des initiatives au niveau inférieures. Il est l'inventeur de « l'enrichissement des tâches ». Ces théories des ressources humaines ont pu aboutir à ce qui a été appelé « le management participatif (lequel a inspiré les démarches de projet) exquis peut se décomposer à plusieurs niveaux : direction participative par objectifs, cercles de pilotage et de qualité, entreprise apprenante et formatrice. [...]
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