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Les grandes entreprises qui ont marqué l'histoire du capitalisme moderne sont intimement identifiées avec leurs fondateurs respectifs : le constructeur automobile Ford avec son fondateur éponyme, Apple avec Steve Jobs, Jeff Bezos pour Amazon, etc. De même, leurs performances historiques ont été la validation tangible des innovations que les dirigeants fondateurs ont introduites dans le processus de production du bien ou service offert. Pour autant, ces exemples restent anecdotiques et établissent un lien entre ces firmes et leurs dirigeants qui n'existe que parce que ces derniers étaient fondateurs. L'orthodoxie de la littérature de management appelle les dirigeants à se comporter comme les fondateurs des grandes structures qu'ils dirigent, une attitude qui porte son lot d'ambiguïtés à plus d'un titre.
Alors que les dirigeants des grandes firmes multinationales sont généralement sélectionnés pour leur expertise dans les politiques d'optimisation et de rationalisation des structures qu'ils dirigent, ils sont parfois incapables de formuler une vision stratégique pour les activités de leur firme. La sélection d'un dirigeant technocrate peut rassurer les actionnaires dans le sens où l'entreprise devient plus compétitive à travers une rationalisation de sa structure de coût, mais cela n'est pas suffisant pour pérenniser l'activité économique de la firme dans le temps. Les actionnaires pensent sécuriser les flux futurs de dividendes à travers une meilleure performance, mais la maîtrise des coûts n'est certainement pas suffisante pour réaliser cet objectif, pour différentes raisons. Il y a ainsi des contradictions internes qui affectent à un moment ou un autre la performance de la firme, lorsque le maintien du fondateur à la tête de l'entreprise n'est plus bénéfique à sa firme. Qu'en est-il des dirigeants nommés pour gérer des sociétés détenues par des actionnaires qui leur sont inconnus ? Certains ont significativement influencé la culture de l'entreprise qu'ils ont dirigée, comme Jack Welch avec General Electric. Encore une fois, la focalisation sur des exemples exceptionnels ou anecdotiques cache la réalité partagée par la masse majoritaire des firmes, mais met également en relief l'ambiguïté du rôle du dirigeant, d'abord à assurer la performance de la firme, et ensuite à s'imposer comme principal facteur d'influence sur cette dernière.
[...] Elle élabore sur cet argument en postulant que le manager, en faisant cette offre de rachat d'actions, envoie le signal que la firme est sous-évaluée, et que sa performance boursière corrigera cette imperfection, grâce au rachat d'actions. Résumé des éléments principaux de la littérature Auteurs Thème traité Résultats principaux Babeau Mesures de performance Adéquation d'objectifs de longs termes et les moyens à disposition de pour réaliser cet objectif. Cette adéquation décrit l'arbitrage qui définit la soutenabilité de son activité économique. Saghroun & Eglem Idem. Facteurs pouvant affecter la rentabilité de l'entreprise. [...]
[...] Le vendeur connaît le type de véhicule qu'il offre à la vente, mais pas l'acheteur. Ce dernier connaît seulement la proportion des véhicules en bon et mauvais état, et offre un prix calculé sur la moyenne pondérée par les proportions des types de véhicules sur le marché. Le prix étant forcément inférieur à celui demandé par les vendeurs des véhicules en bon état, seuls les tacos seront échangés sur le marché, une illustration pertinente du concept de défaillance de marché générée par l'asymétrie d'information. [...]
[...] La responsabilité du dirigeant vis-à-vis de l'entreprise devient donc une convention avec les différents actionnaires, où la répartition de la valeur créée est discutée, négociée et décidée. Cette multiplication des attentes n'est d'ailleurs pas étrangère au dirigeant : il doit en effet faire face aux interactions sociales internes à la firme, par exemple dans les négociations et conventions avec la force de travail, mais également avec l'environnement externe à la firme, comme la réglementation et la sphère publique, les consommateurs des biens et services offerts par l'entreprise, ainsi que les interactions sociales avec les groupes d'intérêts, notamment environnementaux. [...]
[...] Management & Avenir, vol no pp. 157-175. - Bebchuk, Lucian Arye, Jesse Fried and David Walker. "Managerial Power and Rent Extraction in the Design of Executive Compensation." University of Chicago Law Review 69 (2002) : 751-846. - Black, Fisher the Dividend Puzzle the Journal of Portfolio Management Vol Issue 2 Hiver 1976 - Chikh, Sabrina. Physionomie des patrons du CAC 40 : la persistance des élites françaises, Gestion 2000, vol. volume 30, no pp. [...]
[...] La firme comme institution cherche ainsi à maximiser les chances d'une externalité positive sur sa performance en recrutant un dirigeant diplômé de Grande École afin de bénéficie de l'effet de capital social. L'interaction entre ces deux variables est explorée par Bah (2008). Cette approche, similaire à celle de Mayegle et Ngo Omam (2015), consiste à vérifier s'il existe une relation causale entre le capital social d'un dirigeant de PME, et la performance de son entreprise. La différence apportée par Bah consiste à se mettre du côté de la firme, et traiter le capital social accumulé par son dirigeant comme une ressource, plutôt que d'étudier les stratégies adoptées par le dirigeant pour faire fructifier son propre capital social. [...]
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