Processus structural, création de valeur partenaire, groupe Sterne, comportement, dirigeant, actionnaires, problèmes organisationnels, résistances psychologiques, aspects émotionnels
Le contexte d'une transmission est un univers très vaste où chaque situation est unique, et relève du croisement de nombreux paramètres. La transmission d'entreprises peut prendre diverses formes dont trois principales. Il peut s'agir d'une transmission familiale où le dirigeant prévoir assurer la continuité par ou moins un membre de la famille. Il peut également s'agir d'une transmission interne en mettant en place un plan de relève composé de cadres ou d'employés de l'entreprise.
Et la dernière forme possible est la vente à un tiers n‟ayant pas de relation avec l'entreprise. Dans le parcours d'une PME où il existe une relève familiale comme pour le groupe Sterenn, on peut distinguer deux grandes étapes avant la véritable apparition de l'entreprise familiale comme nous l'avons défini à travers notre avant-propos. Selon Thierry Poulain-Rehm, le qualificatif familial est inapproprié pour ces entreprises qui n'ont pas encore vécu au moins une transmission à un membre de la famille ou n'envisagent pas cette issue.
Ainsi durant la seconde étape du parcours de la PME, le dirigeant partage donc le pouvoir et responsabilité avec au moins un des membres de la famille en vue d'assurer la continuité de l'entreprise. Dans cette optique, il y aura donc une dynamique d'échange entre cédant et successeur permettant une éventuelle transmission du pouvoir et de la propriété. Cette phase de transition est donc particulière puisque la PME ne tourne plus autour d'un seul acteur mais de deux qui sont de la même famille.
L'intérêt de ce mémoire réside dans la situation actuelle du groupe Sterenn qui est aux prémisses de cette phase successorale. L'objet de ce mémoire portera sur la transmission des entreprises « personnelles » à la seconde génération et plus précisément sur celui des PME familiales non cotées. Nous choisirons d'étudier la création de la valeur partenariale selon l'approche proposée par Khouatra qui, selon nous, est la plus adaptée à l'analyse du processus successoral.
Khouatra propose un modèle création de valeur partenariale composée de trois modules : la valeur organisationnelle, la valeur économique, la valeur sociale. La valeur organisationnelle est définie comme la qualité du management et du fonctionnement de l'entreprise. Elle contribue à la création de valeur économique et de valeur sociale. Ainsi, la mesure de la création de valeur organisationnelle se fait par la réduction durable des coûts cachés (ou gain de valeur ajoutée).
Notre réflexion sera donc centrée en particulier sur la conception de la valeur partenariale dont l'intérêt est d'associer les différentes parties prenantes de l'entreprise. Notre problématique consiste à étudier les liens entre la gouvernance de l'entreprise dans un processus de transmission et la création de valeur au sens partenariale.
Il s'agit précisément de faire une présentation critique du processus successoral en mettant en évidence les risques de destruction de valeur mais aussi en quoi, il peut être créateur de valeur. Notre hypothèse de travail est que le système de gouvernance de l'entreprise et le processus successoral peuvent déterminer le type de création de valeur pour l'ensemble des stakeholders et de l'entreprise même.
[...] MEIER (2002) a mis en évidence cinq motifs de résistance culturelle et psychologique : la perte de pouvoir, la perte de légitimité professionnelle et sociale, la perte d‟identité, la perte de repère et de sens, le refus de la vieillesse et de la mort. Ces motifs de résistance peuvent expliquer l‟enracinement que peut mettre en place le dirigeant en vue de conserver son poste. i. Le sentiment d'ambivalence du dirigeant Un dirigeant serait-il irremplaçable ? C‟est du moins ce que semble ressentir le dirigeant très attaché à son entreprise. Ainsi lié à celle-ci, il lui est très souvent difficile de lâcher prise. [...]
[...] En moyenne, la part de la transmission familiale s‟élève à avec de grandes différences selon les pays. Dans certains pays, la part des transmissions familiales représente plus de la moitié du total, par exemple en Italie en Autriche ou en Pologne Par contre dans d‟autre pays, la part des transmissions familiales est bien plus faible, comme en France (moins de 10 ou en Lituanie La réussite de la succession est cruciale pour toute entreprise et plus particulièrement pour les entreprises familiales qui constituent le cœur du potentiel économique de la France (J.ALLOUCHE, B. [...]
[...] La fin du processus de transfert managérial est validée par le désengagement du cédant. Il faut souligner que chaque entreprise peut vivre ce processus de manière différente puisqu‟il dépend en grande partie de la personnalité du dirigeant, du système familial et de l‟intensité des relations avec l‟ensemble des parties prenantes. Notre problématique tend à démontrer en quoi le processus successoral peut être créateur de valeur au sens partenarial, c‟est pourquoi il semblera important de mettre en évidence, au travers d‟une description du processus successoral, les facteurs déterminants dans la réussite de la succession managériale qui permettront le bon enchaînement entre les différentes étapes. [...]
[...] Dans une PME, le rôle du dirigeant dans le processus successoral est central, il est en effet le seul capable de le déclencher. Les deux premières phases du processus successoral peuvent être alors bridées par les freins et biais comportementaux du dirigeant. La peur de la perte de pouvoir et d‟identité peuvent amener le dirigeant à bâtir des stratégies d‟enracinement afin de prouver son utilité. La première décision peut entraîner des coûts d‟agence supplémentaires pour l‟entreprise réduisant par conséquent la création de la valeur actionnariale. [...]
[...] Enfin, nous évoquerons en quoi le processus successoral présente des risques de destruction de valeur au niveau partenarial du terme. a. Conséquences des biais cognitifs sur l'aspect organisationnel et sur le transfert du capital social Le processus successoral est intégré dans un environnement multidimensionnel, comme nous avons pu le voir précédemment l‟ensemble des parties prenantes va exprimer son ressentit concernant la phase de transmission de l‟entreprise. Ainsi, le processus successoral peut influencer l‟ensemble des ressources organisationnelles de l‟entreprise et si ce dernier n‟est pas consciencieusement préparé, cela peut être dramatique pour l‟entreprise. [...]
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