entreprise familiale, leadership, collaborateur, propriétaire, valeurs d'une entreprise, droits de succession, comité de direction, planification, activités stratégiques
La théorie et la pratique s'accordent à dire que le contrôle de gestion soutient le management dans l'accomplissement de ses tâches. Il semble donc évident que le contrôle de gestion joue un rôle essentiel, en particulier pour les tâches inévitables, particulièrement difficiles et complexes. Lors de la succession d'une entreprise dans les entreprises familiales, il s'agit sans aucun doute d'une tâche de gestion inévitable et très complexe : la famille, l'entreprise et, le cas échéant, les associés doivent se mettre d'accord sur la forme optimale de la succession dans le cadre des dispositions en vigueur en matière de droit successoral, de droit de la famille, de droit des sociétés et de droit fiscal, et en tenant compte de considérations sociologiques, psychologiques et, surtout, de gestion d'entreprise. Il est étonnant de constater que les publications sur le contrôle de la succession d'entreprise dans les entreprises familiales sont relativement rares (voir Hofmann 1996, p. 283 ; Stephan 2002). Cela ne peut toutefois pas être dû à un manque d'importance pratique de la succession d'entreprise.
[...] Conclusion Les explications esquissent le déroulement du contrôle de la succession dans les entreprises familiales. Les systèmes sociaux que sont l'entreprise, la famille et les associés, qui se rencontrent dans les entreprises familiales, ont leurs propres rationalités. Celles-ci doivent être prises en compte de la même manière dans un contrôle de succession efficace. Les instruments nécessaires à cet effet proviennent d'une part du contrôle de gestion classique et donc de la théorie et de la pratique de la gestion d'entreprise. [...]
[...] Pour simplifier, on peut dire que l'individu ou son travail sert de fin au sein de la famille et de moyen au sein de l'entreprise. Le troisième système social à prendre en compte dans les entreprises familiales est celui des propriétaires de l'entreprise. Leur prise de décision suit surtout des règles juridiques formelles, car la base de leur interaction est consignée dans un document juridiquement contraignant. En cas de conflit, les associés intègrent dans leur prise de décision des règles juridiques garanties par les tribunaux. [...]
[...] Springer Gabler. Halter, F., & Schröder, R. (2012). Corporate succession in theory and practice: the St. Galler Succession Model (3rd ed.). Hinterhuber, H. H., & Krauthammer, E. (2005). Leadership more than management: what leaders must not delegate (4th ed.). Springer Gabler. Hofmann, U. (1996). Succession planning in medium-sized companies: Civil and tax law framework, problems and approaches. [...]
[...] Wegmann & A. Wiesehahn (Eds.), Business succession: Practice handbook for family businesses (pp. 3-14). Küpper, H. -U. (2008). Controlling: Conception, tasks, instruments (5th ed.). Loh, F. (2015). Interview: A foundation offers me the necessary freedom. In J. Wegmann & A.Wiesehahn (Eds.), Business succession: practical handbook for family businesses (pp. 155-158). [...]
[...] Mintzberg formule comme suit ce qui relie le leadership et le management : « En fait, je ne comprends pas ce que signifie cette distinction dans la vie quotidienne des organisations. Certes, nous pouvons séparer la direction et le management sur le plan conceptuel. Mais pouvons-nous les séparer dans la pratique ? Ou, plus précisément, devrions-nous même essayer ? [ . ] En d'autres termes, le leadership ne peut pas simplement déléguer le management ; au lieu de distinguer les managers des leaders, nous devrions voir les managers comme des leaders, et le leadership comme du management bien pratiqué » (Mintzberg 2009, p. [...]
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