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La motivation est un concept intrinsèquement lié à la psychologie au travail et aux pratiques managériales et qui forme une pierre angulaire pour comprendre le processus qui mène à la performance.
La motivation peut être définie comme l'élément qui déclenche l'activité et la dirige vers un objectif déterminé, elle est aussi l'élément qui prolonge l'effort tant que cet objectif n'est pas atteint.
« On définira, avec Vallerand et Thill (1993, p. 18), la motivation comme « le construit hypothétique utilisé afin de décrire les forces internes et externes favorisant le déclenchement, l'intensité et la persistance des comportements ». Il nous informe sur le choix des buts que les individus retiennent, sur les efforts qu'ils effectuent pour les atteindre et sur la persistance de l'action. Les théories de la motivation sont très nombreuses. » (Claude Louche, 2022)
Cette définition met en exergue trois concepts clés : l'intensité, la direction et la persistance.
D'après la littérature académique, il existe plusieurs typologies pour catégoriser la motivation. Kanfer (1990) a proposé trois principales catégories pour regrouper les concepts de motivation, que nous détaillerons dans ce qui suit.
Dans le cadre de ce document, nous explorerons les différents concepts rattachés à la notion de motivation et la problématique suivante constituera le fil rouge de ce notre recherche : en quoi la motivation peut-elle être un effet de levier pour atteindre les objectifs pendant la période de pointe ? Nous nous pencherons particulièrement sur le cas d'Amazon Augny afin de répondre à cette problématique.
[...] Si l'individu ne perçoit pas de lien entre ses efforts et le résultat qu'il valorise, la motivation n'est pas possible (Louche, 2022). Enfin, l'expectation fait référence à la croyance de l'amélioration de la performance suite à l'effort fourni pour atteindre le résultat souhaité. Ainsi, l'expectation se définit comme l'opinion considérée par l'individu de ses capacités à atteindre les objectifs fixés par sa hiérarchie et si ce dernier considère qu'il ne peut pas atteindre ces objectifs de manière satisfaisante, la motivation n'est pas possible. Selon Vroom, ces trois éléments sont les moteurs de la motivation. [...]
[...] La deuxième est davantage orientée vers les caractéristiques et les facettes du travail que ce soit le contenu de ce dernier ou encore les rapports entre les individus dans le cadre professionnel. Ces définitions se déclinent en une multitude de facettes et reflètent un questionnement d'ordre méthodologique. Larouche et alii (1973) évoquent les instruments qui sont utilisés pour mesurer la satisfaction au travail. On identifie les outils suivants : le Kerr Tear Ballot for Industry le questionnaire de Worthy (1950) ; le Brayfield-Rothe Index of Job Satisfaction construit par Brayfield et Rothe (1951) ; le questionnaire de Morse (1953) ; le Johnson Satisfaction Questionnaire de Johnson (1955) ; le Job Description Index et le Minnesota Satisfaction Questionnaire (MSQ) (Weiss et al., 1967). [...]
[...] Étude quantitative Comme nous l'avons vu précédemment, la motivation est un facteur clé de succès et le style de management influence la motivation des collaborateurs. Ces deux notion sont liées car le manager porte en quelque sorte, la responsabilité, concernant le degré de motivation de ses équipes. Bien entendu, le désengagement d'un ou plusieurs collaborateurs n'est pas du fait du manager, mais la direction prend tout de même en compte le degré de motivation en moyenne comme facteur d'évaluation des compétences managériales. [...]
[...] Ce modèle est dit multiplicatif, car la motivation est nulle si l'un des trois éléments présentés est nul. Cette théorie s'éloigne aussi de la notion d'universalité, car ces éléments sont propres à chaque individu. Nous reprenons dans cette conclusion le rapprochement effectué par Aguilar, dans son ouvrage L'art de motiver43. Selon l'image qu'il en donne, la motivation dans l'entreprise fonctionne comme un permis de conduire à points. Au début, tout le monde entre dans l'entreprise avec un maximum de points de motivation. [...]
[...] Ce profil est très motivé à l'idée de travailler pour une entreprise de services à la personne. Son haut niveau de motivation lui assure un bon relationnel avec ses collègues mais cependant, elle manque d'expérience, et n'a pas les compétences nécessaires. Le manager a tout intérêt à faire usage d'un management directif qui pousserait au renforcement des compétences de la jeune cadre tout en permettant à ses compétences relationnelles de s'exprimer. Cependant, ce style de management de laisse pas beaucoup de place aux initiatives et ne donne pas de place non plus au relationnel. [...]
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