En quoi les nouvelles technologies ont-elles modifié les relations entre clients, fournisseurs et donneurs d’ordres ?

Extraits

[...] Il est donc nécessaire de définir au préalable la stratégie de numérisation pour réduire les risques stratégiques d'amorcer une transition numérique des outils et des talents pour limiter les risques techniques et de communiquer auprès des salariés pour éviter les risques opérationnels Importance de la définition de la stratégie de numérisation pour réduire les risques stratégiques Comme nous l'avons dit dans la partie précédente, plusieurs auteurs ont souligné les risques stratégiques liés à l'externalisation tels que la dépendance vis-à-vis d'un prestataire et le risque d'entreprise vide. Les auteurs qui ont souligné ces risques ont également proposé des solutions pour les mitiger. Il est nécessaire de bien définir les objectifs de la numérisation et notamment de l'externalisation afin d'externaliser seulement des activités situées en dehors du « cœur de métier » de l'entreprise. En plus de cette analyse stratégique, Bertrand Quélin, cité par Donada et Barthélemy, propose une démarche d'aide à la décision basée sur l'analyse des risques et des choix organisationnels. [...]

[...] L'ensemble des articles a souligné que l'externalisation génère des coûts de transaction en accord avec la théorie de Williamson. En effet, l'externalisation permet de réduire en théorie les coûts de production, mais accroît les coûts de transaction qui regroupent la recherche des prestataires, la négociation et la rédaction des contrats. Ce risque est d'autant plus élevé que le nombre de prestataires est limité : l'entreprise est dépendante du prestataire pour réaliser l'action et, au fur et à mesure que la relation se développe, la dépendance s'intensifie. [...]

[...] Conséquences pour les clients L'interconnexion des échanges et le développement des plateformes ont évidemment altéré la relation qu'entretiennent les clients avec les entreprises comme l'expliquent Filser, Henriquez et Frisou et Agostini, Galati, et Gastaldi. Premièrement, l'évolution des relations entre les fournisseurs et les entreprises à partir des années 1970 décrite dans l'article de Filser, Henriquez et Frisou a progressivement placé le client au cœur des relations. En effet, dans les années 1990, l'intensification de la concurrence a renforcé le pouvoir des consommateurs. L'article d'Agostini, Galati et Gastaldi souligne, en complément, que le pouvoir des consommateurs contraint les entreprises à prendre en considération leurs avis sur les produits et services qu'elles leur offrent. [...]

[...] Tous les articles traitant des avantages ont également souligné les risques inhérents à l'externalisation qu'ils soient stratégiques financiers ou opérationnels Les risques stratégiques Tout d'abord, les auteurs soulignent les risques stratégiques liés à une externalisation extrême. En effet, ils insistent sur l'importance de n'externaliser que des activités peu spécifiques et éloignées de leur « cœur de métier », au risque de devenir dépendant de leurs prestataires et donc de perdre le contrôle de leur activité. Ce phénomène de « lock-in » est dangereux pour l'entreprise qui ne possède plus les compétences et les connaissances nécessaires pour évaluer la qualité du travail du prestataire, affaiblissant sa position stratégique par rapport à ses concurrents. [...]

[...] Plusieurs articles soulignent que l'objectif de flexibilité cherché par les entreprises n'est pas nécessairement atteint, bien au contraire. Les entreprises qui externalisent une partie de leur chaîne logistique peuvent subir des allongements des délais de livraison, engendrant des retards sur l'aval de la chaîne de valeur. Sauvage, Guiennet et Barthélemy ont également mis en évidence des risques opérationnels liés à des mouvements sociaux. L'externalisation d'une activité entraîne souvent la suppression de postes internes afin d'éviter les doublons. Dès lors, les employés peuvent décider de protester en paralysant l'activité de l'entreprise. [...]