Objectifs collectifs, mise en commun des connaissances, intérêts individuels, Knowledge Management, UNESCO, knowledge companies, research of information, collective achievements, théorie des motivations, hiérarchie des besoins, Maslow, facteur technologique, facteur organisationnel, facteur humain, Herzberg
Né dans les années 80, le Knowledge Management est devenu, grâce à l'avènement des nouvelles technologies de l'information et de la communication, LA science du partage de l'information. Mais, déçu par les limites du tout-informatique, chercheurs et praticiens ont changé de cap. Ils trouvent aujourd'hui de nouveaux espoirs dans la gestion du facteur humain.
L'attention accordée aux utilisateurs des outils technologiques a catalysé l'essor des « sociétés du savoir » au sein desquelles la gestion de l'information est un levier majeur de compétitivité. L'UNESCO fait de ces Sociétés du Savoir le modèle des entreprises du futur.
Pourtant, le Knowledge Management peine à s'imposer. Pourquoi ? Quelles sont les solutions de KM qui marchent et celles qui ne marchent pas ?
Le Knowledge Management doit faire face à de nombreuses barrières technologiques et organisationnelles. Nécessaires à la réalisation des objectifs de l'entreprise, elles constituent malgré tout des obstacles psychologiques sources d'appréhension. Redoutant le changement, le jugement d'autrui, les investissements lourds, la confidentialité ou le lègue de connaissances dans des sociétés où le savoir est synonyme de pouvoir et l'estime, les individus s'isolent au lieu de se réunir. Le Knowledge Management produit l'effet inverse des résultats escomptés.
En tant que moyen de développement personnel, le caractère humaniste du Knowledge Management est souvent utilisé comme argument de séduction. Mais l'humanisation du travail à des objectifs clairs : inciter les utilisateurs à se familiariser avec les outils d'une nouvelle culture et rentabiliser les investissements réalisés.
Nous pensons que cette démarche est trompeuse et vouée à l'échec. A l'inverse, nous croyons que l'étude des besoins humains et des motivations au partage est mieux à même d'améliorer la compétitivité des entreprises. Elle permet d'une part d'établir une confiance réciproque indispensable au processus de communication et favorise d'autre part une meilleure analyse des convergences possibles entre intérêts individuels et objectifs collectifs.
[...] Mobiliser les connaissances pour développer la performance l'ensemble des articles disponibles sur www.knowledgeconsult.com Megian (2005), Cas concrets de mise en œuvre de communautés de pratique, Présentation et retour d'expérience sur les communautés de pratiques disponible sur le site OoPartners http://www.oopartners.com/dossiers/mise_en_oeuvre_communautes_de_pratiq ue.htm 4 Sites d'entreprises Site de 6nergies : http://www.6nergies.net/ Site de BLUE VISION : http://www.cf.ecp.fr/chap07/page07.htm Site de ICADEMIE : http://www.icademie.com Site de l'Ecole Centrale de Paris : Formations diplômantes http://www.cf.ecp.fr/chap07/page07.htm Site de I-KM : http://www.i-km.fr/templates/INN.php Site de I-NOVA : http://www.i-nova.fr Site du JOURNAL DU NET : http://www.journaldunet.com Site d'OCSIMA : www.ocsima.neuf.fr/ Site de Knowledge Consult : http://www.knowledgeconsult.com Site d'Unilog Management : http://www.unilogmanagement.site- recrutement.com Annexes 1 Annexe 1 Questionnaire Motivations individuelles, solutions et problèmes du Knowledge Management 1. Motivations individuelles satisfaites par le KM Question : Quels besoins individuels la culture et l'utilisation des outils de Knowledge Management sont-ils capable de satisfaire ? a. En fonction de la pyramide de Maslow b. [...]
[...] L'instrumentalité : la perception des chances d'obtenir le résultat escompté si la tâche est réalisée. Mesurée entre 0 et elle représente la corrélation performance/résultat. La valence : l'importance que l'individu donne à la récompense en cas de réussite. Valorisée entre -10 et +10. Dans ce cadre précis, la force de la motivation est le produit des trois concepts : F = E * Si les concepts de valence et d'expectation avaient été déjà introduits par Lewin (1936), Peak (1955), Rotter (1955) et Tolman (1932), Vroom nous fournit avec cette équation une formule concrète de mesure de la motivation. [...]
[...] [ ] Enfin, le développement des intranets de seconde génération est l'occasion pour certaines fonctions support (assistanat) de remplir de nouvelles tâches à valeur ajoutée, facteur de motivation supplémentaire selon Herzberg : par exemple la capitalisation des savoirs ou l'animation d'espaces de travail virtuels. En conclusion, il semble que le Knowledge Management soit théoriquement capable de stimuler les individus par des vecteurs de motivation au travail réels. Les problèmes apparaissent lors de la mise en pratique : négligence des relations humaines et problèmes de communication nuisent aux facteurs d'hygiène et à la réussite des projets KM. Comment rétablir ces facteurs d'hygiène ? [...]
[...] [ ] L'objectif de Renault est de fabriquer des voitures, pas de la connaissance. On constate que les cadres dirigeants ont selon toute apparence un double discours qui va jusqu'à tromper leurs propres personnes. S'ils font preuve en apparence de bonne volonté envers le KM et y investissent du temps et de l'argent, leur esprit reste tourné vers les performances économiques de leur entreprises et non vers la performance des systèmes de gestion des connaissances. Cette analyse a l'intérêt de replacer le Knowledge Management à sa juste place. [...]
[...] En fin de partie, nous verrons à quel point ces contradictions sont caractéristiques du Knowledge Management. En troisième partie, une étude terrain illustrera les propos des parties 1. et Fruit de rencontres avec des professionnels du Knowledge Management et des sciences cognitives, cette partie conclura le rapport avec des propositions concrètes aux freins et limites du Knowledge Management. Elle synthétisera ces propositions en une série de 10 Best Practices Efficacité et intérêts personnels théoriques du KM Le Knowledge Management est en apparence une avancée pour tous. [...]
Référence bibliographique
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