Mémoire, management, augmenter, satisfaction, clientèle, grandes surfaces, moyennes surfaces, paradigme de confirmation, équité d'Adams, fidélité
Je travaille pour une Grande Surface de Bricolage (GSB) depuis maintenant trois ans, où j'exerce actuellement un poste d'assistant chef de rayon (vendeur expert). L'entreprise qui m'accueille aujourd'hui est l'enseigne Castorama à X (X). A travers le poste que j'occupe et dans le cadre de mon mémoire de fin d'étude en licence professionnelle Management des organisations (DUEGE) à l'X de X, j'ai décidé de travailler sur la satisfaction clientèle. Dans ce travail, j'ai été encadré par Madame X, Chef de secteur décoration et par Monsieur X, Professeur à l'X de X.
Le choix du thème de cette étude s'explique par une observation effectuée en magasin. En période estivale, période de forte activité pour notre secteur, nous avons procédé à un comptage du nombre de clients sortant sans achat du magasin. Nous avons constaté que vingt pour cent du flux client journalier du magasin était ressorti sans avoir effectué d'achat (environ X sorties sans achat, pour un peu plus de X entrées). Pour réaliser ce comptage, une personne s'est placée à côté de la sortie sans achat et a relevé le nombre de sortants à l'aide d'un compteur manuel (de type « clic-clic »). Devant un tel constat, mon Directeur de magasin et moi-même, avons décidé d'étudier la satisfaction clientèle pour le magasin Castorama d'X.
L'objectif de ce mémoire est de répondre à la question suivante : « Comment augmenter la satisfaction clientèle dans les Grandes et Moyennes Surfaces ? ». Cette étude a pour objectif de nous permettre de mieux connaître et comprendre nos clients et donc d'affiner notre segmentation clientèle, de mieux cibler leurs attentes et ainsi de pouvoir nous (re)positionner par rapport à nos concurrents. De plus, avec le développement de la satisfaction client de notre unité commerciale, nous pouvons espérer trouver de nouveaux leviers d'action pour développer notre chiffre d'affaires et notre marge commerciale, ainsi que notre notoriété. D'après Boss (1993), en augmentant la satisfaction client, on peut espérer une diminution des coûts (en publicité notamment) et une augmentation des ventes, ce qui aura pour effet une meilleure rentabilité de l'entreprise.
Rappelons que depuis maintenant plusieurs années, la concurrence est très importante dans tous les secteurs d'activités. Le secteur de la grande distribution (alimentaire et spécialisée) n'échappe pas à ce phénomène. Il y a plusieurs raisons à cela, il y a une multiplication de la concurrence et on constate même depuis peu, le retour des consommateurs vers les commerces de proximité. Les concurrents sont partout, nombreux et proches les uns des autres. La densité et la variété des moyens de transports n'arrangent rien. La conjoncture actuelle, marquée par les séquelles encore récentes de la crise, pousse les consommateurs à être très attentifs aux prix et aux prestations proposés par les différents acteurs du marché. Les consommateurs sont de moins en moins fidèles à un point de vente et sont parfois prêts à faire plusieurs kilomètres pour répondre à une promotion ou à un catalogue publicitaire.
Nous avons observé toutes ces tendances dans le secteur du bricolage, avec notamment la multiplication des acteurs sur le marché et de par leur forte concentration géographique. En partant du magasin Castorama d'X, un client en seulement quinze minutes peut se rendre chez plusieurs de nos concurrents (quinze minutes pour se rendre au Leroy Merlin de X et douze minutes pour se rendre au Brico Dépôt de X). Pour information, depuis maintenant quatre ans, notre concurrent direct Leroy Merlin est le leader incontesté sur notre marché. Ceci s'explique par une perte de parts de marché de Castorama au profit de Leroy Merlin. Nous savons que notre politique de prix est la même que chez notre concurrent. Effectivement, nous avons recours à des relevés de prix réguliers sur les Leroy Merlin les plus proches. Nous pouvons donc garantir à nos clients les meilleurs prix. Cependant, chaque année depuis 2006, nous continuons de perdre des parts de marché significatives. Notre problème n'est donc pas un problème de prix. Une récente étude diligentée par le Ministère de l'Economie, des Finances et de l'Industrie a démontré que les chefs d'entreprises avaient conscience que pour satisfaire le client aujourd'hui, il fallait davantage s'attarder sur la qualité du produit (ou service) que sur son prix (Bessède, 2001).
En réalisant cette étude, nous choisissons donc d'adopter une stratégie défensive qui pourrait nous permettre de mieux satisfaire.
En réalisant cette étude, nous choisissons donc d'adopter une stratégie défensive qui pourrait nous permettre de mieux satisfaire la clientèle et par la même occasion de la fidéliser. Il est plus simple et surtout moins coûteux de conserver un client plutôt que d'en conquérir un nouveau. En effet, c'est environ quatre à cinq fois moins coûteux de chercher à conserver un client que d'en capter un nouveau. Il faut également rappeler qu'un client insatisfait en parle en moyenne à dix autres ; alors qu'un client satisfait en parle seulement à cinq autres (Guignard, 2010). (...)
[...] Un effet de surprise positif peut avoir un impact important sur la satisfaction. Par ailleurs, comme la majorité de nos clients viennent régulièrement en magasin, il faut être très régulier dans la qualité de nos offres et de nos services proposés. Effectivement, la satisfaction est évolutive : un client satisfait aujourd'hui peut devenir un client insatisfait demain, avec tous les risques que cela implique. Tableaux 7 et 8 : Fréquentation des autres magasins Castorama de la région. Nb. cit. Fréq. [...]
[...] Le consommateur ressort donc satisfait de son expérience d'achat. Par exemple, le consommateur pense avoir fait une bonne affaire (souvent le cas des soldes et des promotions). Au contraire, si le consommateur juge sa contribution supérieure à la rétribution obtenue, alors le sentiment d'équité interne est négatif et on parle dans ce cas d'iniquité interne négative. Le consommateur n'est pas satisfait. Le consommateur peut, par exemple, considérer que le prix du produit qu'il a acheté n'était pas justifié comparé aux rétributions obtenues. [...]
[...] J'ai trouvé cette approche intéressante, car Vroom tente d'expliquer quelque chose d'intangible, qui est par conséquent difficile à mesurer, à l'aide d'une formule mathématique. C'est de ce constat que j'ai décidé d'essayer d'établir une formule qui pourrait expliquer la satisfaction. Cette formule devrait prendre comme variables les principaux constituants de la satisfaction. On se souvient que beaucoup de chercheurs s'accordent à présenter la satisfaction comme étant un construit dual de cognitif et d'affectif. Le cognitif pouvant se résumer à une comparaison effectuée par le client entre ses attentes et ses perceptions (donc une comparaison entre la qualité attendue et la qualité perçue). [...]
[...] Il est pourtant nécessaire de différencier la satisfaction de la fidélité client, car ces deux notions sont indépendantes. Nous avons montré, avec les quatre types de clients, qu'un client peut être satisfait mais pas pour autant fidèle, et qu'à l'inverse, un client peut très bien être fidèle sans pour autant être satisfait. Pour terminer cette partie, qui aurait pu s'appeler Les erreurs à ne pas commettre sur la satisfaction client nous allons démontrer que l'insatisfaction n'est pas le parfait opposé de la satisfaction, mais peut être considérée comme une autre dimension. [...]
[...] La fréquence élevée des visites nous amène aussi à changer régulièrement nos têtes de gondoles et nos promotions, dans le but de créer un effet de surprise positif chez nos clients. Une surprise positive se traduira par une augmentation du degré de satisfaction. Toujours à partir des enquêtes de satisfaction, nous avons constaté que certains clients ( 5.9 avaient eu du mal au cours de leur visite à trouver un conseiller de vente. On pourrait essayer de savoir où se situent les carences en conseillers de vente dans le magasin. Cela nous permettrait de revoir l'allocation des ressources humaines dans le magasin et de chercher à l'optimiser. [...]
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