ERP, Thales, progiciel, stratégie, procédures financières, besoins du client, attentes du client, préparation de l'offre, pilotage, contrôle du projet, chiffre d'affaires contractuel, Oracle Core Model, facteurs clés de succès, freins aux changements
A l'heure actuelle, l'informatique est l'un des facteurs clés de succès (FCS) concernant la compétitivité des entreprises et des grands groupes internationalisés. Dans certaines structures de nombreux logiciels sont utilisés au sein des différents services (RH, comptabilité, vente,...) afin de diffuser et regrouper les informations. Pour une meilleure productivité, il faut centraliser les données au sein d'un même logiciel. Afin de rester performantes, les firmes doivent donc s'adapter à l'environnement et aux différents outils mis à leur disposition pour rester compétitives dans un secteur concurrentiel.
L'informatique étant au coeur du développement d'une entreprise, il est préférable de pouvoir harmoniser tous les systèmes d'information d'un groupe. L'implantation d'un Enterprise Resource Planning (ERP, en français PGI) comporte plusieurs dimensions à savoir : économique, technique, organisationnelle, humaine ou sociale. L'objectif final fixé par les entreprises est de le mettre en place le plus rapidement avec les meilleures conditions.
L'ERP peut rimer avec succès tout comme avec échec. Le revers le plus important est sans conteste le cas de l'entreprise Fox Meyer Drug qui fit faillite en 1997. La firme attribua cet échec à l'ERP qui après plus de 100 millions de dollars d'investissement et 2 ans et demi d'efforts n'arrivait plus qu'à traiter 2.4% des commandes par rapport à leur ancien système. Elle fut vendue 5 millions de dollars alors qu'auparavant elle générait plus de 5 milliards de chiffre d'affaires... D'autres entreprises n'ont pas réussi l'implantation de l'ERP comme Hershey (implantation effectuée trop tôt), Mobil Europe (abandon de l'ERP suite à une fusion), Dell computer (non adapté à sa nouvelle organisation). Mais il faut mettre en avant la bonne implantation de l'ERP SAP au sein d'EDF. En effet, celui-ci a permis de mieux gérer et centraliser les approvisionnements (qui étaient leur véritable problème).
Le progiciel est utilisé au sein de nombreux services dont le contrôle de gestion. Le mémoire va donc porter sur l'utilisation de l'ERP au sein du contrôle de gestion. Né au début du XX siècle, dans deux entreprises (Pont de Nemours et Général Motors) d'après Alfred Chandler, le « management control » permettait de savoir si le réalisé était conforme aux objectifs fixés. A partir de 1965, Robert N. Anthony formalise le contrôle de gestion, il le définit comme « le processus par lequel les managers s'assurent que les ressources sont obtenues et utilisées avec efficacité et efficience dans l'accomplissement des objectifs de l'organisation ». Le contrôleur de gestion a un rôle « d'alarme » si les objectifs ne sont pas réalisés. Robert N. Anthony change sa définition à la fin des années 90 en mettant en avant le lien entre le contrôle de gestion et la stratégie « Le contrôle de gestion est le processus par lequel les managers influencent d'autres membres de l'organisation pour appliquer les stratégies ». Aujourd'hui, la fonction de contrôleur de gestion (CDG) est pluridisciplinaire. C'est-à-dire qu'il existe plusieurs types de CDG comme contrôleur de gestion central, contrôleur de gestion Reporting, contrôleur de gestion d'affaire etc. (...)
[...] Mais dans un but d'harmonisation des outils informatiques du groupe, TCS doit basculer vers le nouvel ERP (Oracle Core Model). Dès lors, il est intéressant de se demander en quoi un nouvel ERP chez Thales implique des modifications de procédures financières et l'obligation d'accompagner les utilisateurs dans ce changement ? Page 7 sur 52 Lors de mon contrat d'apprentissage, j'ai pu observer l'implantation de l'ERP au niveau du contrôle de gestion. De plus, j'ai utilisé les deux ERP et pu m'entretenir avec différents acteurs pour recueillir toutes les informations nécessaires pour rédiger ce mémoire. [...]
[...] Mais nous allons pouvoir bénéficier de toutes les améliorations apportés grâce aux autres BU pour l'implantation de ce nouveau progiciel. A l'origine, nous aurions dû migrer sous Oracle Core Model en janvier 2012 en même temps que l'entité de Brétigny car la comptabilité de notre BU s'effectue sur ce site. Cela nous aurait permis d'avoir un an pour se préparer à l'implantation du progiciel. Comme écrit précédemment lors de l'introduction, Thales est en pleine réorganisation, entre novembre et décembre 2010, nous avons appris que notre BU allait se renforcer avec d'autres afin de n'en former plus qu'une. [...]
[...] Les formations ne sont pas forcément en adéquation avec l'utilisateur final. Elles peuvent être soit trop courtes, soit trop longues. Cela entrainera une non optimisation des méthodologies par les utilisateurs. Les ERP peuvent engendrer des échecs comme des succès. Les ERP jouissent d'une très bonne image et la direction des entreprises estiment qu'ils apporteront un gain pour l'avenir. Nous allons voir maintenant pourquoi Thales a décidé d'implanter un ERP commun à toutes ses entités ainsi que les étapes de la mise en place d'Oracle Core Model. [...]
[...] Pour le groupe, il permettra de faire des économies grâce à la mutualisation des formations. Même si le coût d'un ERP est très important, le retour sur investissement y sera positif. Comme toutes les entités du groupe Thales doivent passées sous OCM, la mobilité y sera ainsi plus facile. C'est surtout pour ces raisons que Thales a décidé d'harmoniser ses outils de travail et de faciliter les échanges d'informations. Pour les utilisateurs finaux, il permet une meilleure visibilité de l'information et un gain de productivité dû à une maitrise plus rapide des tâches quotidiennes. [...]
[...] La détermination des estimations de coûts et de délais est basée sur les caractéristiques des livrables et des tâches (jalons) avec l'identification des ressources et des compétences nécessaires. La troisième réunion importante (GATE 2 : Approbation de l'offre) a pour but d'autoriser la transmission de l'offre au client, compte-tenu des analyses de profitabilité, de cash et de risques La négociation et l'entrée en vigueur du contrat Cette phase s'effectue après la remise du contrat au client. La négociation du contrat permet de déterminer le compromis optimal entre le groupe et le client. [...]
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