Quel type de management pour un réseau de démarchage type PRE ?

Francois B.

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Quel type de management pour un réseau de démarchage type PRE ?

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Thèmes abordés

Management, Type de management, réseau de démarchage, PRE, changement social, manager, Peter Drucker, responsabilités sociales, Académie du Management, Frederick Taylor, science du travail, théorie de la direction par objectifs, gestion du facteur humain, motivation, leadership

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Résumé du document

En passant d'une société industrielle à une société de l'information et de la communication, les entreprises ont du adapter leur gestion des ressources humaines, en délaissant, comme nous allons le voir, une certaine mécanisation du travail au profit d'une centralisation sur l'homme et ses motivations. Au cours de cet exposé, nous verrons également que les théories managériales ne sont pas des solutions miracles et que chaque organisation en fonction de son environnement, de son contexte interne et de ses objectifs, aura une approche des ressources humaines différentes : au travers d'un exemple de gestion d'un réseau de démarchage type Pre, nous étudierons notamment qu'il est possible d'évoluer dans sa vision du management et de mettre en œuvre plusieurs styles simultanément. Enfin, dans cette même optique, nous essaierons de savoir quel type de management, participatif ou adaptatif, est le mieux adapté à la gestion et à la motivation d'un réseau de démarchage

Sommaire

Vers une définition du management
1. L'origine du management
2. Les grandes idées du management
Management humain et participation
1. Management et notion de délégation.
2. Le management participatif
Manager une équipe et management adaptatif
1. Les bases du management des ressources humaines
2. Le management adaptatif
Le management d'un réseau de démarchage
1. Introduction à l'étude d'un réseau de démarchage
2. Les premiers actes importants de management
3. L'évolution de la politique du réseau
4. Alors, participatif ou adaptatif ?

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Extraits

[...] Les leaders doivent être dignes de confiance. Le leadership peut avoir d'autres origines plus contextuelles, on parle alors de pouvoir, qui comme nous allons le voir par la suite, peut se rapprocher de l'autorité légitime : - le pouvoir lié à la position : les rapports du chef avec les membres du groupe sont déterminés dans une large mesure par le pouvoir qu'il exerce sur les subalternes : qui oserait aller à l'encontre e son chef ? Mais le seul pouvoir confié par la situation de supériorité hiérarchique ne suffit pas à influencer la motivation des collaborateurs, il ne fait que faciliter la tâche du manager - le pouvoir lié à l'expertise : en tant qu'expert dans un domaine, le manager a alors une certaine légitimité dans sa position de donneur d'ordres ; il est alors important que le dirigeant ait été lui aussi, un jour, à la place des personnes qu'il coordonne maintenant. [...]

[...] L'intérêt du management. ( Rentabilité : Selon une étude menée auprès de 968 grandes entreprises américaines par Jeffrey Pfeffer, le chiffre d'affaires, le profit et la valeur boursière, sont supérieurs dans les entreprises ayant investi dans le management de leur capital humain. Manager les hommes, c'est donc rentable. ( Fabriquer un avantage concurrentiel : Investir dans le capital humain, c'est fabriquer un avantage compétitif, et ce surtout dans les économies de l'information. En effet, l'avantage se créera surtout dans la rapidité de mise en marché et dans le service rendu au client (installation, SAV), tâchent reposant sur les compétences des équipes. [...]

[...] La diversité des formes organisationnelles dépend donc de processus d'adaptation ou d'ajustement à la diversité des conditions de l'environnement. ( Le processus et ses acteurs : le postulat ici développé est que le groupe est conscient de ses intérêts et que la majorité de ses membres adoptent des comportements en connaissance de cause. Ainsi, quelle que soit la nature du changement, des jeux de pouvoir vont apparaître entre les différents acteurs. Le manager qui propose un changement sait que son projet va être soumis à ces jeux d'influence et qu'il risque de se trouver amoindri avant d'être adopté. [...]

[...] Toutefois, je n'ai pas pu réaliser ce souhait car mon recrutement ne m'a pas permis d'avoir un nombre égal de novices et de démarcheurs expérimentés, je n'allais alors pas commettre l'erreur de limiter ce système à une partie du réseau : il y aurait eu une fracture au sein même de l'organisation entre ceux qui seraient inscrits dans ce système participatif et ceux qui ne le seraient pas. De plus, la transmission d'information serait devenue confuse et l'ambiance mauvaise. Il ne faut donc pas appliquer un management de type adaptatif à une partie seulement de ses collaborateurs. Et les seniors ? me direz-vous. [...]

[...] En conclusion, nous pouvons donc dire que l'autorité dans le monde de l'entreprise est essentiellement celle qui est légitimée par la fonction, tandis que le pouvoir est à rapprocher du leadership, c'est à dire qu'il dépend plus de la personnalité du dirigeant, de ses compétences et de ses qualités. Le changement en entreprise. Comme nous avons pu le voir, les théoriciens ont cherché à trouver le principe de management absolu, mais depuis peu, il semble que les gens soient moins disposés à accepter les valeurs simples, universelles et parfois autocratiques. [...]

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