Comment identifier les potentiels de « cultural mismatch » dans le cadre d'une opération de fusion ou acquisition dans le secteur de l'automobile ?

Extraits

[...] Ainsi, des « facteurs clés de profitabilité » peuvent permettre aux entreprises de pouvoir mesurer leur efficacité et de vérifier si l'alliance qui a été mise en place a été opérationnelle ou non (Rusinov & Ouami, 2022). Toutefois, ces enjeux ne s'appliquent pas uniquement aux compagnies présentes dans le secteur de l'automobile. En effet, une lecture approfondie des travaux de recherche, et notamment à travers une prise en compte des autres secteurs et industries clés comme les compagnies aériennes, permet de comprendre que ces enjeux s'appliquent pour de nombreux acteurs industriels. [...]

[...] : Récapitulatif des raisons des échecs de certaines alliances stratégiques dans le secteur automobile ces 25 dernières années Dans ces conditions, et bien que le secteur automobile ait connu des alliances stratégiques qui ont abouti à l'instar de l'alliance entre Renault et Nissan (Gill, 2012), il s'agit également d'identifier les points de tensions et les raisons pour lesquelles une alliance stratégique peut être considéré comme un échec. Le rôle de la culture semble être prépondérant, au regard des nombreuses alliances qui ont connu un échec pour cette raison. Conclusion de la revue de littérature : comment identifier les potentiels de « cultural mismatch » dans le cadre d'une opération de fusion ou acquisition dans le secteur de l'automobile ? [...]

[...] Le tableau ci-dessous permet de proposer un récapitulatif des échecs principaux d'alliances stratégiques dans cette industrie et les raisons associées. Fusion/Alliance Période Partenaires Résultat Explication du résultat Renault-Volvo 1990-1993 Renault, Volvo Rejet de l'accord, fusion annulée Les actionnaires suédois craignaient une prise de contrôle par l'Etat français (Bruner & Spekman, 2020). BMW-Rover 1994-2000 BMW, Rover BMW cède Rover gratuitement en 2000 La mauvaise productivité et la qualité des produits de Rover ont rendu la collaboration non viable (Bailey & De Ruyter, 2012). [...]

[...] Il y a donc un « dualisme » (Ben Jemaa-Boubaya & al., 2022) entre les opportunités de croissance des entreprises avec ou sans une stratégie d'alliance. Selon la théorie des organisations, il existe plusieurs types d'alliances stratégiques qui sont les suivantes : L'alliance additive qui permet à un groupe de gagner des parts de marché, d'effectuer des économies d'échelle et de gagner de nouveaux clients en rachetant les parts de plus petits players au sein du marché (Malo & Elkouzi, 2001) ; L'alliance complémentaire, que l'on peut également appeler « alliance d'internationalisation », dont l'objectif est de pouvoir accéder à des marchés qui ne sont pas possibles en dehors de l'alliance, tout particulièrement dans des secteurs particuliers ou à l'étranger ; Les accords, notamment de distribution ou de recherche & développement, qui permettent d'accéder à une image de marque ou à des brevets déposés par une entreprise en particulier ; Les accords de franchise ou de licence, permettant un transfert des licences ou de l'image de marque d'une entreprise. [...]

[...] En effet, comme c'est le cas dans la plupart des opérations de fusions ou acquisitions, il existe un risque de « failure » qu'il faut prendre en compte (Koi-Akrofi, 2016). Selon les entreprises, l'industrie ou encore le contexte, l'échec d'une alliance peut s'expliquer par une mauvaise gestion de la nouvelle organisation, d'une absence de prise en compte des besoins des deux entreprises concernées, ou d'une dynamique de marché qui ne répond pas aux attentes. Dans le secteur de l'automobile, on constate l'existence de plusieurs alliances entre grands groupes à l'instar de Renault-Nissan, PSA-Opel, Daimler-Chrysler ou encore Fiat-Chrysler. [...]