Urgence, changement organisationnel, crowdsourcing, taylorisation, Toyotisme, gamification, innovation, accélération du temps, compression du temps, Réseaux sociaux
Le processus de crowdsourcing est un processus par lequel les entreprises peuvent améliorer leurs stratégies de résolution de problèmes, innover pour augmenter le nombre et l'efficacité des solutions, etc. Adopter la sagesse collective et demander conseil et expertise est une expérience libératrice, démocratisante, profitable et, finalement, édifiante. En effet, pour résoudre les problèmes les plus urgents et les plus complexes en entreprise, les dirigeants peuvent s'appuyer sur d'innombrables personnes qui peuvent être susceptibles de donner généreusement leur du temps, des connaissances, de la sagesse et de l'expérience.
[...] Sur la base de l'analyse de 44 articles sélectionnés, Wang, C. et al. (2019) ont trouvé neuf métadonnées qui ont caractérisé les commentaires des utilisateurs en crowdsourcing et qui ont été utilisés dans 07 activités RE. Wang, C. et al. (2019) ont également constaté que la recherche publiée met fortement l'accent sur les commentaires générés (rétroaction explicite) à utiliser à des fins d'ER, plutôt qu'en utilisant des journaux d'application ou des données générées par l'utilisation (rétroaction implicite). Les résultats obtenus par Wang, C. [...]
[...] Resumen. Projectics/Proyéctica/Projectique, 107-120. Held, D., & McGrew, A. (2000). The global transformations reader (Vol. 13). Cambridge: Polity Press. Harvey, M. G., & Griffith, D. A. (2007). The role of globalization, time acceleration, and virtual global teams in fostering successful global product launches. [...]
[...] » ; « L'arrêt des activités est-il considéré comme un signe de faiblesse ? » ; « Les projets sont-ils réalisés pro-forma parce que les gens craignent d'y mettre fin publiquement ? » ; « Y a-t-il une tendance à pousser continuellement l'organisation aux limites de sa capacité ? » ; « Est-il impossible pour les salariés de voir la lumière au bout du tunnel ? » ; « L'entreprise accorde-t-elle plus d'importance à l'assiduité au travail et aux réunions qu'à la réalisation des objectifs ? [...]
[...] (2010) a déterminé que les entreprises qui accélèrent trop présentent au moins l'un des trois modèles d'activité destructrice suivante : - La première est, tout simplement, que les employés sont surchargés par trop d'activités. Ils n'ont ni le temps ni les ressources nécessaires pour faire leur travail. Quelque des entreprises de l'échantillon sur laquelle Heike Bruch, Johen I. (2010) a basé ses recherches ont surchargé leurs employés. « Bombardier Transport, le leader mondial du marché des technologies de transport ferroviaire basé à Berlin, en est un exemple. Il avait connu un succès et une croissance énormes, mais au cours des dernières années, il fonctionnait dans un état de surcharge continu. [...]
[...] Jelinek and T. W. Schlie (2009) ont également travaillé sur les systèmes de fabrication flexibles. Pour Goldhar, M. Jelinek and T. W. Schlie (2009), les systèmes de fabrication flexibles (FMS) représentent le développement extrême des techniques non JAT pour la compression du temps dans la production, puisque le changement automatique des machines et des outils, la fabrication des machines et le traitement des données pour les processus de fabrication conduisent à une production et à une production entièrement automatisée. Pour surmonter les goulots d'étranglement de la production, un plan est utilisé qui exploite à fond les techniques de planification réticulaires et dynamiques. [...]
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