Le management interculturel et le teaming au service d’une stratégie d’entreprise

Extraits

[...] Danone étend alors sa plainte contre des entreprises américaines qu'il accuse d'avoir coopéré avec Wahaha dans l'optique de monter des co-entreprises illégales commercialisant des copies des produits du groupe français. Par la suite, Wahaha mène des actions syndicales contre Danone, organisant des manifestations de travailleurs et refusant le nouveau PDG censé remplacer Zong Qinghou, Emmanuel Faber, jusque là directeur Asie-Pacifique de Danone. En 2007, l'entreprise Wahaha commercialise une boisson à base de thé en concurrence directe avec le Groupe Danone auquel elle appartient pourtant toujours. De nombreux groupes cantonais soutiennent Wahaha qui lance une action judiciaire contre Danone pour motif d'activités illégales. [...]

[...] Les organisations ont cependant brillamment réussi à surmonter leurs différences et l'animosité historique entre les Sud-Coréens et les Japonais, développant ainsi durablement leur partenariat et la croissance de leurs entreprises. Si la réduction des coûts peut ne pas paraître être une innovation au premier abord, la collaboration entre Henkel et Reckitt-Benckisser illustre bien l'intérêt de ce type de partenariat et le caractère novateur du concept de coopétition. En effet, les deux entreprises se sont alliées afin de résoudre leur problématique partagée de remplissage des camions de livraison. [...]

[...] Le leader doit faire d'importantes actions de communications et de dialogue pour faire avancer les salariés sur les mêmes idées. Lever les obstacles du changement Démontrer les résultats sur du court terme pour donner une visibilité et conserver la mobilisation des salariés Concrétiser sur les premiers résultats pour accélérer le changement : l'entreprise rentre dans une dynamique Ancrer les nouvelles pratiques dans la culture d'entreprise : les succès démontrés vont instaurer de nouvelles valeurs et de nouveaux procédés. Si ces huit éléments tendent à dessiner avant tout une méthode ou une ligne de conduite à suivre, ils apparaissent en second plan comme de véritables outils permettant de transmuter l'opération d'intégration en une activité de cohésion. [...]

[...] La variable de cette culture est la reconnaissance sociale, influée par le statut professionnel. Le dirigeant influence également la culture de l'entreprise selon sa personnalité, ses croyances et ses valeurs. L'entreprise est un moyen pour celui-ci de se réaliser et de réaliser ses propres aspirations. Ainsi, la vision même du fondateur influence sur la culture d'entreprise. Par exemple, au sein de Google, les deux jeunes fondateurs de l'entreprise poussent les salariés à innover leurs idées sur leur temps de travail. Ils encouragent ainsi la création et l'innovation. [...]

[...] Un pôle de R&D consacré au marché chinois est également intégré dans la structure, misant sur une spécialisation de certains modèles dans un avenir proche expressément destiné au marché chinois. Conscient de la valeur apportée par la cross-fertilization, BMW soigne également la formation de ses managers, tenus de travailler quatre mois sur des sites étrangers afin de découvrir différents modes de production et process organisationnel. L'apprentissage a toute sa place ici, résonnant avec la démarche d'exploration conduite par le groupe lors de ses premiers en Chine. [...]