Comment la DIR Ouest peut-elle surmonter ces obstacles pour évoluer vers une gestion des RH plus stratégique et alignée sur ses objectifs à long terme ?

Extraits

[...] Ulrich met en avant l'importance de repenser les fonctions RH pour les rendre plus stratégiques et axées sur la création de valeur pour l'organisation. La dématérialisation des entretiens annuels, de l'administration du personnel, de la gestion du temps et de la production des fiches de paie, comme évoqué, reflète les avantages de l'automatisation des processus RH. Cette démarche est en ligne avec les concepts de Paul Sparrow et Chris Brewster sur l'efficacité opérationnelle des RH grâce à la technologie (Sparrow & Brewster, 2016). [...]

[...] Quant à l'investissement dans le développement des carrières, mentionné dans l'annexe il est impératif de considérer le retour sur investissement de ces coûts. Selon les principes énoncés par Robert S. Kaplan et David P. Norton dans "The Balanced Scorecard", il est essentiel que les investissements RH soient stratégiquement alignés et mesurables en termes de résultats. La DIR Ouest pourrait profiter de la centralisation accrue de ses fonctions RH, une idée soutenue par la littérature sur le Système d'Information des Ressources Humaines (SIRH). Un exemple est l'analyse de Brian E. [...]

[...] David Ulrich, dans son ouvrage "Human Resource Champions", propose que les fonctions RH se doivent d'être des partenaires stratégiques proactifs. La DIR Ouest doit donc veiller à ce que ses partenaires externes agissent en véritable synchronie avec ses orientations internes pour maintenir une gestion cohérente et alignée sur sa stratégie globale. Le dilemme entre une gestion centralisée versus décentralisée des ressources humaines est également au cœur des réflexions. Ulrich souligne que les fonctions RH doivent appuyer la stratégie de l'organisation tout en restant flexibles pour répondre aux besoins locaux. [...]

[...] Cette stratégie s'inscrit également dans le cadre de la gestion des contrats et des alliances stratégiques, telle que discutée par Hitt et al. (2008), soulignant l'importance d'une coordination rigoureuse dans de telles situations. Cependant, cette externalisation requiert une coordination méticuleuse et une communication constante pour garantir la synchronisation des systèmes de paie externes avec les politiques internes de la DIR Ouest, en accord avec les principes de Jay Galbraith sur la conception organisationnelle (Galbraith, 1973). La mise en œuvre du plan local de formation, comme illustré dans l'annexe 10, exige que les systèmes soient régulièrement mis à jour pour refléter fidèlement les changements internes, tels que les promotions et les ajustements salariaux, en accord avec la théorie de Galbraith sur la nécessité d'une structure organisationnelle adaptée (Galbraith, 2002). [...]

[...] Pour la DIR Ouest, l'enjeu est de fusionner harmonieusement centralisation des décisions RH et valorisation des compétences avec une externalisation des services pensée et intégrée avec soin. En établissant des partenariats stratégiques solides, basés sur une confiance mutuelle et une communication transparente, et en développant une culture organisationnelle qui reconnaît et exploite pleinement les compétences, la DIR Ouest pourra se munir des outils nécessaires pour affronter les défis contemporains de gestion des ressources humaines avec dextérité et vision stratégique. Efficacité de la gestion des ressources humaines La Direction Interdépartementale des Routes de l'Ouest (DIR Ouest) fait face à des défis de gestion des ressources humaines qui sont exacerbés par une structure répartie et par l'externalisation de services essentiels. [...]