Gestion Prévisionnelle des Emplois et des Compétences, GPEC, Electro Entreprise, produits d'électronique professionnels, pyramide des âges, augmentations annuelles, évolution de carrière, besoins de formation, ancienneté, sentiment d'appartenance, embauche, mobilité, formation, promotion, reconversion, départs
Face aux problèmes posés par la pyramide des âges et dans un contexte en forte mutation et à évolution technologique rapide, il est devenu nécessaire de disposer d'outils permettant d'établir des liens entre l'évolution des organisations et celle des ressources humaines afin de maintenir un bon niveau d'adéquation.
La Gestion Prévisionnelle des Emplois et des Compétences (GPEC) est un de ces outils. C'est une démarche d'ingénierie des Ressources Humaines qui consiste à concevoir, à mettre en oeuvre et à contrôler des politiques et des pratiques visant à réduire de façon anticipée les écarts entre les besoins et les ressources de l'entreprise tant sur le plan quantitatif (effectif), que sur le plan qualitatif (compétences).
Cette démarche a été mise en oeuvre par l'entreprise ELECTRO, grande entreprise française produisant et commercialisant des produits d'électronique professionnels tant dans le domaine civil que dans le domaine militaire.
La politique générale de cette entreprise, reposant sur la rigueur de gestion, est clairement affichée par Jean SERRAT et son équipe, arrivés à la tête de l'entreprise il y a une dizaine d'années : réduction des coûts, amélioration de la qualité des produits et satisfaction des clients.
[...] Kerlan, Guide pour la GPEC : gestion prévisionnelle des emplois et des compétences, Editions d'Organisation J.-P. Taïeb, Dictionnaire des RH, éditions Dunod S. [...]
[...] Il faut cependant rechercher les raisons qui ont amener l'équipe du projet à échouer sur la réalisation d'un certain nombre d'étapes. Pour les membres de l'équipe, cela s'expliquait par un manque d'informations, notamment sur la nature des activités envisagées ou sur le type de produits en développement rendant particulièrement difficile l'évolution prévisible des emplois et des compétences requises. Or, c'est un élément fondamental, voire même l'objet, de la réussite d'une gestion prévisionnelle des emplois et des compétences. Son absence peut rendre insignifiante la poursuite du projet. [...]
[...] La hiérarchie craignait donc une perte de pouvoir, et considérait la démarche plus comme une menace que comme une opportunité . M. Serrat a donc fait appel à un cabinet spécialisé dans la définition d' emplois types qui sont en fait des regroupements de postes donnant lieu à des activités comparables et qui requièrent des compétences similaires. Un répertoire des emplois -types fut donc dressé dans chacune des quatre familles professionnelles mais cela n'allât pas plus loin dans la mesure où une articulation avec la définition des compétences nécessaires pour les emplois -types ne put être identifiée. [...]
[...] En effet, on se rend compte que l'indépendance des différentes directions de l'entreprise, et le fait qu'elles soient attachées à leurs responsabilités hiérarchiques, est un frein à la mobilité des salariés et notamment des ingénieurs. Elles ne souhaitent en effet pas partager leur direction car cela signifierait pour elles une perte de pouvoir. Or il semble que cette mobilité soit importante pour répondre aux différents besoins de l'entreprise. Cette structure matricielle est donc en partie à l'origine des divergences apparues rapidement après la mise en place du projet Un second problème lié au précédent, et qui l'a peut être même précédé, est le fait que le personnel de l'entreprise est à dominante technique. [...]
[...] Les étapes de la démarche C'est la DRH du siège qui fut chargée d'étudier les modalités de la démarche mais parallèlement la Direction Technique entreprit également une réflexion sur les emplois techniques de l'entreprise. Quatre étapes successives furent déterminées par la DRH : - Détermination des besoins qualitatifs et quantitatifs en emplois (définition et compétences) à échéance de 3 ou 5 ans à partir des décisions stratégiques de l'entreprise, et regroupements des emplois par familles professionnelles (métiers de contenus voisins en termes de compétences requises). - Analyse des ressources actuelles en personnel et de leur état probable à 3 ou 5 ans, si rien ne change. [...]
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