Ressources humaines, Coordination, coopération au travail, études de terrain, outils de coordination, grille typologique, désorganisation, coopération minimale, coopération informelle, solidarité traditionnelle
Lors de la mise en commun de nos expériences professionnelles, il apparaissait dans un premier temps une diversité qui nous éloignait : différents types d'organisations, de secteurs d'activité…
En exposant plus précisément nos missions, un thème s'est révélé récurrent, la coordination et la coopération dans le travail, vues sous deux angles : soit comme un atout dans la réalisation des missions, soit comme une véritable difficulté à surmonter.
Vu ces deux oppositions, et sachant que la coordination et la coopération dans une organisation sont des facteurs clés de succès qui contribuent à l'efficacité d'une équipe, il nous a paru intéressant d'étudier ce thème.
La coordination est un ensemble de moyens (hiérarchie, outils, hommes de l'organisation) qui permet d'assurer la correcte réalisation de différentes tâches. Elle peut pourvoir à la coopération, c'est-à-dire le consentement des hommes, dans un système réciproque, à s'entendre entre eux.
Nos expériences vécues nous montrent que les hommes peuvent se coordonner entre eux mais ne pas coopérer ; ce qui nous amène à proposer la problématique suivante :
« Pourquoi les membres d'une organisation sont-ils amenés non seulement à se coordonner mais aussi à coopérer? »
De cette problématique découle une autre question : les outils de coordination suffisent-ils à assurer une bonne coopération ? La diversité de nos terrains d'étude nous a permis d'élaborer une typologie en regard des attitudes des acteurs par rapport à la coordination et à la coopération. A l'aide d'un tableau à double entrée, nous avons construit une grille typologique en fonction des différents degrés de coordination et coopération au sein des organisations étudiées.
[...] L'organisation connaît alors un état de crise ; 2. la coopération minimale où les salariés sont obligés de coopérer de par les procédures mises en place ; 3. la coopération informelle : on observe dans cette situation une entraide entre les collaborateurs, mais un problème structurel persiste ; 4. la solidarité traditionnelle : les nombreux outils de coordinations mis en place permettent une forte coopération entre les membres de l'organisation. Tout au long de notre rapport, nous appliquerons deux grilles d'analyse : - la grille de diagnostic de l'organisation du travail d'une unité nous permet d'analyser les outils de coordination, la coordination par la hiérarchie, la coordination par les opérateurs et équipes de travail ; - la grille des relations de pouvoirs nous permet d'analyser les problèmes liés à la hiérarchie pouvant entraîner une baisse de la coopération. [...]
[...] De plus, si la coordination peut être imposée, la coopération dépend beaucoup plus des acteurs mêmes. Ainsi, la coopération requiert une implication certaine des acteurs au travail. Le Service AchatLyon fonctionne principalement avec des stagiaires qui, selon les années, sont plus ou moins motivés par leur mission et se contentent d'un investissement minimum. La qualité du service offert en pâtit donc, les clients se plaignant d'un suivi aléatoire et pas assez organisé, résultat d'une coopération insuffisante en interne. La coopération minimale Exemples du Darlington Borough Council et du Centre de Formation de l'Assemblée Nationale du Brésil Dans nos deux terrains d'étude, nous avons pu observer des similitudes. [...]
[...] Tout d'abord, les outils de la coordination n'étaient pas suffisants. Le centre de formation utilise principalement Outlook comme outil de coordination qui est assez complet, mais insuffisant dans la gestion courante des projets. D'autres dispositifs tels qu'un logiciel spécifique serait plus adapté aux activités quotidiennes de l'organisation. D'autre part, on remarque une absence de la hiérarchie, très gênante au moment des prises de décisions concernant un désaccord sur certains points des projets interservices. En ce qui concerne le Darlington Borough Council nous avons aussi remarqué la présence d'une très forte coopération entre les départements. [...]
[...] Peu de moyens sont mis en place pour faciliter les échanges, la communication afin de coordonner le travail de chacun. Cette faiblesse des moyens de coordination explique en partie la remise en question du rôle de la hiérarchie dans cette agence Nous pouvons ici appliquer la grille d'analyse des relations de pouvoirs. Premier exemple, diverses situations ont montré au Chef d'agence que pendant les périodes de forte activité, il était difficile pour les agents permanents de gérer les commandes clients efficacement. [...]
[...] Cette coordination permet d'aider à la coopération. Mais c'est grâce aux hommes de ces organisations, qui ont la volonté de travailler ensemble dans un but commun, que la coopération, dans cette société de travail temporaire comme dans cette pépinière d'entreprises, est si développée. En effet, que les salariés aient des postes distincts ou équivalents, ils respectent le travail de chacun et ne se permettent pas d'empiéter sur les tâches et fonctions de leurs collègues. De plus, les opérateurs, suite aux réunions dirigées par leur hiérarchie, à leur tour, se réunissent de manière informelle afin de discuter, partager, s'interroger. [...]
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