indicateurs de performance, KPI Key Performance Indicator, chaîne de valeur, taux d engagement, politique salariale, GPEC Gestion Prévisionnelle des Emplois et des Compétences, analyse PESTEL, analyse SWOT, hôtellerie, GRH Gestion des Ressources Humaines, RSE Responsabilité Sociétale des Entreprises, marque employeur, prestation, recommandations stratégiques, Ressources humaines
Selon les différents process structurant une politique GRH classique, et compte tenu du rôle de la politique RH, censé créer les conditions propres à favoriser l'épanouissement de ses collaborateurs et leur évolution pour participer à la performance de l'entreprise, Monsieur Paty doit aujourd'hui affronter plusieurs défis présents à l'intérieur de la structure organisationnelle de l'hôtel qu'il gère. D'une part, concernant la gestion des ressources humaines, capital indispensable au bon fonctionnement de l'entreprise, il est à noter, tout d'abord, que l'entreprise ne dispose pas d'une procédure de recrutement particulière, ni de concertation avec l'ensemble du service du personnel, ce qui engendre une invisibilité et un possible sentiment d'injustice ou d'iniquité dans la mise en place de ces mesures, ainsi qu'à l'égard des traitements salariaux. Cependant, l'élément qui pose le plus de difficultés réside actuellement dans la politique salariale très inégale où, malgré l'existence d'une convention collective sommaire, les différents modes de traitements salariaux, résultant en une notable variation des rémunérations, entre salaires fixes et variables selon les types de postes, plus que les qualifications des employés, engendrant des déséquilibres potentiellement nuisibles à l'efficience des ressources humaines, apparait être à l'origine d'une vision plus circonstancielle de la politique salariale, que d'une vision ordinairement hiérarchisée et équitable.
[...] En effet, cet outil permettra de mieux cerner les buts mais aussi la progression de chacun par rapport à la poursuite d'un objectif commun. Les ratios ainsi obtenus permettront d'observer et de discuter des performances individuelles, tout en veillant à l'atteinte des objectifs collectifs, ce qui contribuera notablement à « redonner du sens » au travail. Ces éléments peuvent à la fois permettre de faire connaître et comprendre les points saillants de la situation actuelle, tout en faisant valoir des points de vigilance ou de progression à atteindre, collectivement. [...]
[...] L'emploi d'une fiche de poste servirait ainsi de repère et de support à la politique de recrutement mais également aux différents points-bilans, sous la forme d'entretiens individuels, qui devraient être mis en place à échéance régulière avec chaque salarié, afin qu'ils puissent se situer professionnellement, mesurer leur taux d'efficience et d'éventuelles marges de progrès, correspondant à des objectifs de performance spécifiquement définis au sein de chaque métier. Ce travail pourrait servir d'indice d'indexation à une éventuelle décision de valorisation salariale et orienter les licenciements sur une base juste et préalablement définie. Pour gagner en qualité dans les prestations proposées, le travail réalisé quotidiennement par les différents services de l'établissement apparaît indispensable. Il s'agit donc de l'encadrer de façon mesurée et proportionnée, pour garantir la satisfaction de tous, clients comme salariés. [...]
[...] En effet, les difficultés de communication entre les différents niveaux de métier engendrent des incompréhensions et des frustrations au quotidien. Il conviendrait donc de redéfinir collectivement la chaîne de valeurs de l'entreprise afin que chacun puisse y reconnaître sa place et son rôle, au sein de l'ensemble, tout en soulignant la recherche de cohérence de l'activité hôtelière avec le cahier des charges en vigueur en France. En effet, cette vision repose, en partie, sur les 5 piliers de la motivation au travail dont la reconnaissance, la recherche d'appartenance l'acquisition de compétences s'avèrent jouer un rôle déterminant. [...]
[...] De même, pour garantir la cohésion des équipes et s'assurer d'une meilleure coordination des tâches, des outils tel que la mise en place de défis quantifiés par équipes, constituées de postes différents, peut être un bon outil, tout comme un moyen de veiller à de meilleurs rapports interpersonnels. Il s'agira ainsi de favoriser la mixité des postes et des parcours, afin d'encourager les échanges interprofessionnels, de façon à changer les représentations que certains métiers ont sur les autres. D'autre part, nous suggérons la mise en place d'indicateurs de suivi des performances afin de faciliter la lecture, encourager et soutenir les efforts individuels et conserver l'adhésion des équipes tout au long du projet de transformation. [...]
[...] L'aspect QVT n'apparaît faire l'objet d'aucune réflexion stratégique. De même, il n'existe aucun dispositif RSE mis en place et propre à satisfaire les critères de classification hôtelière élaborés par Atout France en 2016, notamment quant à la gestion durable des déchets ou des énergies, ce qui apparaît ici, en contradiction avec les attentes actuelles du secteur. Aucun code de valeurs ou charte éthique n'apparaît se dégager de la situation présente. Par ailleurs, les employés s'adressant le plus souvent à leurs représentants salariaux plutôt qu'à leur direction, la question d'un dialogue social apparaît fortement déficitaire. [...]
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