Gestion des compétences, restructuration d'une société, Ressources Humaines, RH, conseil à la communication, assistance juridique, veille, recensement des compétences, consultant, mobilité interne
La société Laktoz est une PME fondée en 1980 et employant 60 salariés. Elle est spécialisée dans la production de levures chimiques. Son processus de production suit deux étapes : la fermentation des matières premières, puis leur séchage pour en faire des levures. Le Directeur général souhaite agrandir son site (création d'une nouvelle unité de production : U2) en produisant pour enrichir sa gamme un nouveau type de levure, élaborée à base de lactosérum.
Or, ce composant est justement rejeté par la fromagerie Saint-Georges, voisine du site Laktoz. Le traitement du lactosérum représentant une lourde contrainte pour Saint-Georges, l'accroissement de LAKTOZ apparaît comme une opportunité. La réalisation du projet s'accompagnera de la modernisation de l'unité de production déjà existante (U1). Ainsi, le Directeur projette d'automatiser davantage U1, favorisant la baisse des effectifs en personnels qui seront transférés sur U2. Seul le recrutement d'un chef d'atelier pour U2 est envisagé.
D'un point de vue économique, ce projet est très rentable, car l'entreprise ne supportera que les coûts inhérents à la fondation d'U2 et à l'automatisation d'U1. Par ailleurs, des synergies entre les deux unités de production seront possibles, tant au niveau des services centraux (logistiques, administratifs…) que de traitement et de production (station d'épuration et centrale d'énergie uniques…).
L'aspect financier ne pose pas non plus de problèmes, car les investisseurs ont été séduits par le projet. Reste la problématique de mise en place du projet, au niveau organisationnel, matériel et humain. Comment annoncer le projet, le réaliser, gérer les compétences des salariés, les mouvements et la réorganisation du personnel ?
Pour répondre à ces interrogations, le Directeur a présenté le projet au Directeur administratif et financier ainsi qu'au Directeur de production le 3 janvier de l'année N au matin. Il souhaite communiquer officiellement le 1er février, c'est-à-dire un mois après. Durant cette période le Directeur espère y voir plus clair sur le déroulement concret du projet, et demande à ses directeurs adjoints de commencer les démarches nécessaires à son démarrage.
Un problème survient : les conversations avec les chefs d'ateliers, les entrevues, l'arrivée des architectes et autres spécialistes alimentent la rumeur parmi les salariés de l'entreprise. La presse locale s'empare du sujet en faisant planer la menace d'éventuels licenciements au sein de Laktoz. Le mois de janvier se passe dans ce climat, et le 20, le DAF réunit les consultants RH qu'il a sélectionnés pour l'aider à mener à bien la dimension humaine du projet.
Dans le cadre du projet d'expansion de la P.M.E. Laktoz, la dimension « ressources humaines» de l'entreprise est fortement sollicitée. C'est dans cette optique que l'entreprise fait appel à des cabinets pour l'assister tout au long du projet. La mission qui nous a été confiée consiste à incarner un cabinet en consulting mis en concurrence avec d'autres sur cet aspect RH.
Le but est de conquérir le marché en présentant un plan d'actions concrètes doté d'indices permettant de montrer que notre cabinet est le meilleur choix. Notre rôle, tout au long de ce dossier, sera donc de suggérer les éléments que nous jugeons essentiels pour que le cabinet RH gagne le marché.
Nous travaillerons selon des axes transversaux :
- aide et conseil à la communication ;
- veille et assistance juridique ;
Axes qui s'inscrivent dans le cadre d'une GPEC :
- recensement des compétences et projets de services
- la formation
- le recrutement et la mobilité interne.
La présentation de ces cinq thématiques sera ponctuée d'indications sur la démarche à adopter par les consultants pour inciter Laktoz à acheter leurs prestations. Par ailleurs, nous sommes partis du principe que tous les axes, bien que reliés par un fil conducteur, sont proposés de manière indépendante à l'entreprise. En d'autres termes, le Cabinet RH propose à son client une carte d'interventions possibles, et c'est à ce dernier d'indiquer les éléments pour lesquels il souhaite recevoir conseil ou les voir sous-traiter.
[...] La gestion de la formation des salariés pose une problématique plus étendue : celle de la GPEC. Comment insérer les actions de formation dans une logique de développement des emplois et des compétences pertinente ? Comment favoriser par ces actions de formations la promotion sociale ? Comment faire coïncider plan de formation et évolution sociale, notamment au regard de la pyramide des âges ? Les mouvements de personnel vont donner lieu à des requalifications de postes, à la mobilisation de nouvelles connaissances, à la recomposition de certaines équipes de travail. [...]
[...] Cela aurait pour principal effet une baisse de productivité, et donc un manque à gagner pour l'entreprise. Au pire des cas, un mouvement de grève pourrait poindre, malgré une culture du conflit inexistante. Sur le calendrier, le cabinet est censé remettre sa proposition cinq jours après l'entrevue avec le DAF, c'est à dire une semaine avant la première communication officielle. La proposition par le cabinet d'une démarche de communication immédiate, avant même d'être sélectionnée par le DAF, prouvera son implication quant au climat social de l'entreprise. [...]
[...] C'est la raison pour laquelle elle est délicate à fixer : d'un coté le prix ne doit pas être trop élevé pour rester compétitif, de l'autre un prix trop bas peut être mal vu car synonyme d'inexpérience. Il y a donc un certain équilibre à respecter. Ici, il faut prendre en compte la situation économique du client : c'est une PME avec des moyens financiers limités, et dont une partie importante du budget est déjà allouée à la réorganisation de ses services. Le cabinet doit être en mesure de communiquer avec détails sur chacune de ses prestations, et établir des devis à la demande de l'entreprise. [...]
[...] Des phénomènes inédits comme la séquestration des cadres amènent les firmes à peaufiner leur diplomatie à l'égard de leurs salariés. C'est en partie pour répondre à ces nouvelles craintes sociales et dans la perspective de gérer le plus amiablement possible le départ de ces personnels que les cabinets de consultants connaissent désormais un essor notable. De cette voie de fait, considérant que ces cabinets agissent plutôt en cas de crise, qu'en sera t'il de leur essor une fois la crise financière derrière nous ? [...]
[...] Les phases de communication et de négociation sociale, de bilan des compétences et d'entretiens individuels, de propositions de formations et de recrutements supplémentaires sont toutes trois primordiales dans le but respectif de solliciter le renfort des salariés, de faciliter le choix des cadres dans le recrutement interne à opérer et enfin suivre les opérateurs concernés à acquérir des compétences nouvelles afin qu'ils se sentent pleinement responsables après leur transfert. Rien n'empêche le cabinet, à l'issue de ces trois périodes, de suivre l'évolution du projet le temps de la finition des travaux et de l'affectation du personnel dans l'atelier 2 ; à condition néanmoins que l'entreprise l'estime encore suffisamment nécessaire pour ne pas alourdir ses dépenses en conseil. Le consultant pourra éventuellement opérer les dépannages nécessaires entre fin février et fin avril de l'année 2 si l'entreprise constate alors la persistance de lacunes chez les agents. [...]
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